دوشنبه ۷ فروردین ۱۳۹۶ | الإثنين 27 جماد ثاني 1438 | Monday, 27 Mar 2017
  • اخبار
  • تخصصی
  • ذره بین
  • رخداد ها
  • سرمقاله
  • مدرسه کسب و کار
  • معرفی کتاب
  • پادکست
  • چند رسانه ای
  • چهره ها
  • یادداشت
  • ارسال مطلب


    جمعه ۱۱ اردیبهشت ۹۴ | ۱۵:۱۲

    اهمیت هلدینگ‌داری در کسب‌وکار امروز / سیدعلی ابطحی
    هلدینگ‌ها یکی از ساختارهای مرسوم دهه‌های اخیر هستند که در غالب بنگاه‌های اقتصادی و حتی غیراقتصادی، نمونه‌هایی از آنها به چشم می‌خورد.  اساسا هلدینگ‌ها در پاسخ به تکثر و پراکندگی مدیریتی بنگاه‌ها یا شرکت‌هایی که مالکیت واحدی داشتند، به وجود آمدند. به عبارت دیگر، هدف اصلی از ایجاد ساختار هلدینگ، اعمال نوعی مدیریت تخصصی، فنی و […]

    هلدینگ‌ها یکی از ساختارهای مرسوم دهه‌های اخیر هستند که در غالب بنگاه‌های اقتصادی و حتی غیراقتصادی، نمونه‌هایی از آنها به چشم می‌خورد.
     اساسا هلدینگ‌ها در پاسخ به تکثر و پراکندگی مدیریتی بنگاه‌ها یا شرکت‌هایی که مالکیت واحدی داشتند، به وجود آمدند. به عبارت دیگر، هدف اصلی از ایجاد ساختار هلدینگ، اعمال نوعی مدیریت تخصصی، فنی و یکپارچه بر مجموعه‌ای از بنگاه‌های اقتصادی جدا از یکدیگر است. مزایای این ساختار تا حدی بود که حتی بسیاری از شرکت‌های بزرگ، تجزیه شده و هر بخش آنها به یک شرکت کوچک‌تر تبدیل و نهایتا از یک بنگاه بزرگ و متمرکز به یک هلدینگ تبدیل شدند.

    نقش‌های هلدینگ
    به‌طور کلی می‌توان دو نقش عمده برای هلدینگ‌ها ترسیم کرد: نقش اول هلدینگ‌ها را می‌توان نقش نظارتی دانست که هدف اصلی از آن صیانت از دارایی‌های هلدینگ و بنگاه‌های زیرمجموعه و به‌طور کلی حفظ حقوق ذی‌نفعان است. این عملکرد را می‌توان حداقل نقش هلدینگ در زیر مجموعه‌ها دانست که از طرق مختلف نظارتی و کنترلی انجام می‌گیرد. این نقش در همه هلدینگ‌ها جزو راهبردهای ضروری است.
    نقش دوم هلدینگ‌ها نقش توسعه‌ای است که در آن هلدینگ تلاش می‌کند با ایجاد هم‌افزایی بین بنگاه‌های زیرمجموعه خود شرایطی را فراهم آورد که هر یک از بنگاه‌ها به تنهایی نمی‌توانند آن را کسب کنند. این حداکثر نقشی است که یک هلدینگ می‌تواند در بنگاه‌های زیرمجموعه خود ایفا کند. در این حالت هلدینگ با بسیج منابع و قابلیت‌های تمام زیرمجموعه و ایجاد یک حرکت تیمی تلاش می‌کند تا به بهره‌وری و بازدهی بسیار بیشتر از جمع جبری بازدهی‌های جداگانه هر یک از بنگاه‌های زیرمجموعه دست یابد.
    در واقع می‌توان نقش هلدینگ را به‌صورت یک طیف بین حداقل نقش یعنی نظارت و حداکثر نقش یعنی همان توسعه در نظر گرفت که هر هلدینگی با توجه به اهداف مدیریت در جایی از این طیف بین کف و سقف آن قرار می‌گیرد. البته انتخاب این جایگاه بستگی به شرایط و اهداف هلدینگ دارد. به عبارت دیگر هرچه بنگاه‌های زیرمجموعه مکمل‌تر یا مشابه‌تر باشند میزان نقش هلدینگ می‌تواند به سوی حداکثر یا همان هم‌افزایی و توسعه نزدیک‌تر شود و بالعکس هرچه تفاوت بین شرکت‌های زیرمجموعه و صنعت‌هایی که در آن فعال هستند افزایش یابد نقش هلدینگ بیشتر شکل نظارتی به خود می‌گیرد. در ساختار‌های پیشرفته‌تر و بزرگ‌تر یک هلدینگ بزرگ خود به چند هلدینگ کوچک‌تر تقسیم می‌شود تا هلدینگ بزرگ‌تر بیشتر درگیر نقش‌های نظارتی شود و هلدینگ‌های کوچک‌تر با ساختار تخصصی‌تر و صنعت همسان‌تر بتوانند نقش‌های توسعه‌ای و هم‌افزایی را ایفا کنند.

    مدیریت و نظارت در هلدینگ
    یکی از مهم‌ترین دغدغه‌های مدیریت هلدینگ نوع اعمال مدیریت و نظارت بر بنگاه‌های زیرمجموعه است. به عبارت دیگر میزان ارائه اختیار تصمیم‌گیری به مدیران شرکت‌های زیر مجموعه و نحوه اعمال مدیریت هلدینگ و نیز شکل نظارتی که هلدینگ نسبت به زیرمجموعه‌ها اتخاذ خواهد کرد سه ضلع مثلثی هستند که بیشترین زمان و نیرو را از مدیران هلدینگ به خود اختصاص می‌دهد.
    به‌طور کلی سه رویکرد عمده نسبت به مدیریت و نظارت در هلدینگ‌ها قابل ارائه است:
    رویکرد اول رویکرد مبتنی بر برنامه‌ریزی است، به عبارت دیگر در این حالت هلدینگ علاوه‌بر برنامه‌ریزی استراتژیک در سطح هلدینگ برنامه‌ریزی‌های اساسی در سطح بنگاه را نیز انجام و تنها عملیات به عهده بنگاه‌های زیرمجموعه قرار داده می‌شود. در این حالت هسته اصلی تصمیم‌گیری در هلدینگ مستقر بوده و تمرکز در بالاترین سطح ممکن قرار دارد. در این شکل از مدیریت نظارت از طریق بررسی اجرای صحیح برنامه‌های ابلاغ شده و ارزیابی میزان انحراف از برنامه‌ها میسر است.
    رویکرد دوم رویکرد مبتنی بر امور مالی است که در آن هلدینگ تنها جهت‌گیری‌های کلی را انجام و هدف اصلی – مثل سودآوری- را تعیین می‌کند و برنامه‌ریزی و اجرا را به شرکت‌های زیرمجموعه واگذار می‌کند ولی در مقابل از لحاظ مالی اختیارات را از بنگاه‌های زیرمجموعه سلب و کلیه جریانات مالی در سطح بنگاه‌های زیرمجموعه را تحت کنترل و تصمیم‌گیری خود در می‌آورد. در این حالت کنترل در واقع از بعد مالی انجام گرفته و شرکت‌های زیرمجموعه از لحاظ برنامه‌ریزی از اختیار بالایی برخوردارند و تنها موظفند به سوی اهداف هلدینگ حرکت کنند. رویکرد سوم در واقع اتخاذ روشی ترکیبی از هر دو رویکرد قبلی است و در آن بخشی از هر دو رویکرد انتخاب می‌شود. یعنی هلدینگ طبق رویکرد اول برنامه‌ریزی استراتژیک سطح کلان را انجام می‌دهد و در آن ماموریت هر یک از بنگاه‌های زیرمجموعه را تعیین می‌کند اما برخلاف رویکرد اول برنامه‌ریزی سطح بنگاه را به مدیران هر بنگاه می‌سپارد. از طرفی طبق رویکرد دوم هم کنترل‌های مالی را تعریف می‌کند اما تمرکز مالی در سطح رویکرد دوم را به وجود نیاورده و تا حدودی تفویض اختیار مالی به مدیران بنگاه‌های زیرمجموعه سپرده می‌شود، این رویکردی غالب در اکثر هلدینگ‌ها است.
    در واقع می‌توان طیفی را بین رویکرد اول که مبتنی بر برنامه‌ریزی صرف است و رویکرد دوم که مبتنی بر کنترل‌های مالی صرف است، ترسیم کرد که هر هلدینگ با رویکرد سوم با توجه به اهداف و استراتژی‌های خود در نقطه‌ای از آن قرار می‌گیرد. انتخاب هر کدام از رویکردهای فوق بستگی به شرایط هلدینگ و مقتضیات صنایع مربوطه دارد و مدیریت هلدینگ با توجه به اهداف هلدینگ آن را انتخاب می‌کند.

    ثبت نظر

    نام:

    رایانامه: (اختیاری)

    متن:


    تازه‌ترین اخبار
    رادیو کسب و کار