سه شنبه ۳۱ مرداد ۱۳۹۶ | الثلاثاء 28 ذو القعدة 1438 | Tuesday, 22 Aug 2017
  • اخبار
  • تخصصی
  • ذره بین
  • رخداد ها
  • سرمقاله
  • مدرسه کسب و کار
  • معرفی کتاب
  • پادکست
  • چند رسانه ای
  • چهره ها
  • یادداشت
  • ارسال مطلب


    شنبه ۱۶ اردیبهشت ۹۶ | ۱۴:۰۴

    وقت بر هم زدن نظام کاری سنتی فرارسیده است.
    وقتی پای صحبت مدیران ۱۰ تا ۲۰ سال گذشته می‏نشینیم، متوجه می‏شویم «مدیریت‏گرایی» (managerialism) – هنر انجام کارها توسط افراد دیگر – منبع اصلی ناامیدی، عدم‌تعهد و ناکارآمدی در بیشتر سازمان‏ها است. ارزش‏آفرینی مدیریت‏گرایی به عنوان تکنولوژی اجتماعی قرن نوزدهم که برای کنترل و هماهنگ‏سازی تعداد زیادی از افراد بدون مهارت ایجاد شد، هر روز […]

    وقتی پای صحبت مدیران ۱۰ تا ۲۰ سال گذشته می‏نشینیم، متوجه می‏شویم «مدیریت‏گرایی» (managerialism) – هنر انجام کارها توسط افراد دیگر – منبع اصلی ناامیدی، عدم‌تعهد و ناکارآمدی در بیشتر سازمان‏ها است. ارزش‏آفرینی مدیریت‏گرایی به عنوان تکنولوژی اجتماعی قرن نوزدهم که برای کنترل و هماهنگ‏سازی تعداد زیادی از افراد بدون مهارت ایجاد شد، هر روز کاهش می‏یابد. انسان امروز تلاش می‏کند با تکیه بر ساختارها و فرآیندهای طراحی شده برای عصر صنعتی، در یک اقتصاد دانش‏محور ثروت ایجاد کند.زبانی که استفاده می‏شود، زبان برنامه‏ریزی و کنترل، هدف‏گرایی و شاخص عملکرد، معیار و مبنا، کارآمدی و برتری، تخصص‏گرایی و استانداردسازی است. همه اینها نوعی روش تفکر را القا می‏کنند که در برابر چالش‏هایی که‏ شرکت‏ها این روزها با آن مواجهند، چندان مناسب نیستند.

    دستورالعمل‏ها تغییر پیدا کرده است. مدیریت کردن بیشتر دیگر جوابگو نیست. متحول کردن مدل مدیریتی با انتخاب روش‏های برون‏سپاری، به حداقل رساندن اهرم‏های مالی، بازمهندسی، کاهش واسطه‏گرایی و دیگر فرآیندهای مدیریتی مثل این می‏ماند که در یک خانه قدیمی بزرگ که نیاز به تعمیرات اساسی دارد، فقط دستگیره در را عوض کنیم! مشکلاتی که کسب‏وکارها با آن مواجهند ربطی به سیستم‏ها و فرآیندهای داخلی ندارد و بیشتر به متغیرهای خارجی و سازمانی مثل نهادها و ساختارهایی که انتظار می‏رود شرکت‏ها در قالب آن عمل کنند، مرتبط است. قرارداد کار، قانون تعداد روز و ساعات کار، شرح وظایف شغلی، فرهنگ زیاد کار کردن، شرکت با مسوولیت محدود، چرخه گزارش‏دهی فصلی، ذهنیت نظم‏دهی؛ همه اینها مختص فرهنگ مدیریت مردد، کارمندان شاکی و ذی‏نفعان غیرفعال و کنش‏پذیر هستند. سال‏ها شاهد بازده نزولی برای مدیریت بوده‏ایم. ما باید پیشتاز مدل‏های جایگزینی باشیم که به افرادی که تازه وارد یک محیط کار می‏شوند انگیزه بدهد و انرژی‏بخش آنهایی باشد که داخل آن محیط هستند. نقش مدیریت ارشد به طور فزاینده‏ای به سمت بازطراحی فضای سازمانی می‏رود که در آن به هر حال کار انجام می‏شود، بدون اینکه بر محتوای آن نظارت صورت بگیرد. در حالت ایده‏آل، یک بازار اشتغال رقابتی زمانی رشد خواهد کرد که شرکت‏ها به سوی تغییر ترکیب ساعات و روزهای کاری، ایجاد مشوق‏های غیرپولی و فرصت‏هایی برای تشویق کارکنان به سوی کارآفرینی روی بیاورند.

    جان مینارد کینز، اقتصاددان انگلیسی برجسته قرن بیستم، پیش‏بینی کرده بود تا سال ۲۰۳۰ ساعات کاری به ۱۵ ساعت در هفته کاهش خواهد یافت. با این حال، می‏بینیم که در برخی جاها افراد حتی نسبت به دهه ۳۰ قرن بیستم ساعات بیشتری کار می‏کنند. این یک تناقض است. منطق کینز احتمالا این بود که با افزایش ثروت مردم دنیا، «مطلوبیت نهایی درآمد» (marginal utility of income) به نسبت «مطلوبیت نهایی فراغت» کاهش خواهد یافت. اما هر چقدر ثروتمندتر می‏شویم، سخت‏تر کار می‏کنیم، ساعات بیشتری سر کار می‏مانیم و دوست داریم دیرتر بازنشسته شویم. مساله تعداد روزهای کار به یک بازنگری اساسی نیاز دارد.

    اصطلاحات اقتصاد گیگی (محیطی که شغل‏های موقت با تعهدات کوتاه‌مدت و آزادکاری در آن رواج دارد)، فروشگاه پاپ‏آپ (فروشگاه‏های موقتی که یک‏شبه ظاهر می‏شوند و محصولات آنها معمولا انحصاری است)، بازارچه محصولات محلی و چندشنبه بازارها، قطب نوآوری، قرارداد کاری صفر ساعت (نوعی قرارداد بین نیروی کار و کارفرما که در آن بدون مشخص کردن ساعات و روزهای کاری، فرد وظیفه‏ای را انجام می‏دهد و پول دریافت می‏کند. گفته می‏شود این نوع قرارداد باعث حذف استخدام دائم می‏شود) و عناوین دیگری از این دست، همگی جلوه‏ای از این واقعیت هستند که شرایط کار می‏تواند از این قالب همیشگی خارج شود و جامه تازه‏ای به تن کند.

    قراردادهای کار صفر ساعت این روزها در رسانه‏ها بسیار منفی پوشش داده می‏شوند، در حالی که ۸۰ درصد افرادی که چنین قراردادهایی می‏بندند به دلیل آزادی عمل و انعطافی که در کار نصیبشان می‏شود، راضی هستند. مشکل واقعی ماهیت فرموله قراردادهای کاری کلیشه‏ای است. این روزها دائم در مورد لزوم چابکی شرکت‏ها صحبت می‏شود، اما به یکی از انعطاف‏ناپذیرترین نهادها در جامعه مدرن سفت و سخت چسبیده‏ایم. پس چرا به سوی چهار روز کار در هفته روی نیاوریم؟ علیه ایده کاهش ساعات کاری یک بحث قابل تامل وجود دارد: همیشه باید بین ساعات انجام کار و درآمدی که به دست می‏آید، تعادل وجود داشته باشد. اگر ساعات کاری همه کاهش یابد، به طور حتم رشد اقتصادی کاهش می‏یابد و حقوق و دستمزدها را تحت‏الشعاع قرار می‏دهد.

    آنهایی که از فرهنگ ساعات کاری طولانی دفاع می‏کنند، دو فرضیه مرتبط به آن را مطرح می‏کنند: اول اینکه بین طول هفته کاری و بهره‏وری نیروی کار رابطه مثبتی وجود دارد؛ دوم اینکه کسی ترجیح نمی‏دهد در ازای کمتر کار کردن، حقوق کمتری دریافت کند. اما شواهدی نشان می‏دهند که به چهار دلیل همیشه این‌طور نیست:

    ۱) ساعات کاری کمتر برای انجام یک وظیفه یعنی کاهش هدررفت زمان: همان‏طور که ریان کارسون، موسس شرکت آموزش آنلاین تری‏هاوس گفته: «روز پنجم هفته به جای اینکه وانمود کنید کار می‏کنید، می‏توانید کلا تعطیل باشید.» هرچه ساعات بیشتری برای انجام یک کار در نظر گرفته شود، کسی که آن را انجام می‏دهد به دنبال راه‏های بیشتری برای منحرف کردن حواس خود است تا از یکنواختی رهایی یابد. این بازتاب قانون پارکینسون
    (Parkinson Law) است که می‏گوید: «هر کاری به اندازه زمانی که برای آن در نظر گرفته شده طول می‏کشد.» دو برابر شدن ساعات کار به معنی دو برابر شدن بازدهی نیست. به خصوص در مورد کارهای دانش‏محور و خلاقانه، در نظر گرفتن ساعت کاری مشخص و طولانی اثر برعکس دارد. پرکاری بیهوده یک تهدید در محیط کار است. گفته می‏شود فیدل ون مولتکه، از سران ارتش آلمان همواره به دنبال فرمانده‏های باهوش و تنبل بود، چون آنها ساده‏ترین راه‏ها را برای انجام یک وظیفه پیدا می‏کردند؛ از نظر او افسران نادان و پرانرژی خیلی کارها انجام می‏دادند، اما تقریبا همه این کارها به نتیجه خاصی نمی‏رسید. بسیاری از ما خیلی زود این نوع مدیران را شناسایی می‏کنیم؛ افرادی که دائما هدف تعیین می‏کنند، تلاش‏ها را می‏سنجند، هزینه‏ها را کم می‏کنند، فرآیندها را بازمهندسی می‏کنند، دیگران را قضاوت می‏کنند – و البته ساعات طولانی کار می‏کنند.

    ۲) تعطیلات آخر هفته بیشتر، محرک و تقویت‏کننده ذهن خلاق است: حل خلاقانه مساله، نوآوری و تفکر انتقادی در شرایطی که اطمینان و شکیبایی وجود دارد، نسبت به شرایطی که دائم نظارت و اجبار روی کار هست، بیشتر تبلور پیدا می‏کند. کار زمانی باکیفیت انجام می‏شود که در آن اختلال ایجاد نشود. جیسون فراید، موسس شرکت نرم‏افزاری بیس‏کمپ که تابستان‏ها تعطیلات آخر هفته را برای کارکنان خود یک روز زیاد می‏کند، به این نتیجه رسیده که «کیفیت کاری که چهار روز در هفته انجام می‏شود، از پنج روز بالاتر است.»

    ۳) زمان آزاد بیشتر محیط کار را شادتر می‏کند: کشورهایی که ساعات کار در آنها کمتر است، شادتر هستند، بدون اینکه سطح رفاهشان کاهش یابد. گزارش ۲۰۱۳ OECD نشان می‏دهد در میان نیروی کار حقوق‏بگیر تمام وقت کشورهای مختلف، هلند کمترین روزهای کاری را در دنیای توسعه‏یافته دارد و میانگین ساعات کاری این کشور در هفته به ۲۹ ساعت می‏رسد. پس از آن، کشورهای دانمارک (۳۳ ساعت)، نروژ (۳۳ ساعت)، سوئیس (۳۵ ساعت) و سوئد (۳۶ ساعت) قرار می‏گیرند. آیا تصادفی است که همین کشورها طبق گزارش «شادمانی جهانی» سال ۲۰۱۳ جزو شادترین کشورهای دنیا هم قرار گرفته‏اند؟ این گزارش شواهدی را ارائه می‏کند مبنی بر اینکه شادی رابطه مستقیمی با بهره‏وری، سلامت و طول عمر دارد.

    ۴) هفته کاری چهار روزه باعث جذب و حفظ استعدادهای بیشتری می‏شود:‌ اضافه کردن یک روز به تعطیلات در هر هفته به معنی آزادی بیشتر و جذب استعدادهای بیشتر است. هر اشاره‏ای که به روزهای کاری کمتر می‏شود، حتی سختکوش‏ترین مدیران و کارکنان حرفه‏ای را به وجد می‏آورد.

     

    تغییر نقش شرکت‏ها

    ۳۰ سال بعد، سنت‏ها و عادت‏های کاری امروز را به عنوان آخرین رد پای فئودالیسم در محیط کار مرور خواهیم کرد. این به معنای آن نیست که نیروی کار امروزی مثل رعیت است، بلکه می‏خواهیم فرضیات غلط و ناامیدکننده در مورد ماهیت انسان را که بسیاری از فعالیت‏های محیط کار را توجیه می‏کند، نشان دهیم. بسیاری از افرادی که وارد دنیای کار می‏شوند، برای ۷۰ سال کار کردن و همکاری با یک کارفرما برنامه‏ریزی نمی‏کنند. افرادی که خلاق، پرانرژی، خوش‏بین و ماجراجو هستند دوست دارند تا قبل از ۴۵ سالگی نوعی استقلال در کار برای خودشان ایجاد کنند. اما به صورت منطقی، بیشتر افرادی که تازه وارد دنیای کسب‏وکار می‏شوند، نیاز و انتظار دارند که قبل از مستقل شدن در استارت‏آپ خودشان، یک دوره کارآموزی را برای داشتن فراست در کسب‏وکار بگذرانند. نقش شرکت‏ها در این میان مثل انکوباتوری می‏تواند باشد که نیروی کار جوان مهارت‏ها و اعتماد به نفس خود را برای راه‏اندازی بنگاه موفق خودش در آن به دست می‏آورد. نیروی کاری که دوست دارد بعد از ۵۰‌سالگی همچنان در شرکتی بماند، بسیار کم است. جوامع ما به تدریج به سمتی می‏روند که با شبکه‏ای از کارآفرینان و کسب‏وکارهای مشارکتی (که عمدتا توسط دوستان و هم‏قطاران اداره می‏شود) شناخته می‏شوند. این افراد برای افراد جوان‏تر از خودشان فرصت‏های کاری ایجاد می‏کنند. شرکت‏ها به طور فزاینده‏ای کارکنان خود را کارآفرینان بالقوه‏ای می‏بینند که به تقویت کسب‏وکار آنها کمک می‏کنند، نه شهروندانی وفادار. در نتیجه همه کارکنان دو وظیفه خواهند داشت: «کار روزمره» که برای کسب‏وکار اصلی ارزش‏آفرینی می‏کند و «کار توسعه‏ای» که در آن آماده راه‏اندازی بنگاه خودشان می‏شوند. این فعالیت‏ها در نهایت به هم مرتبط می‏شوند. کار روزانه برای آنها تجربه و یادگیری به همراه دارد: چگونه باید مشتری جلب کنند، چگونه باید رهبری کنند، چگونه افراد انگیزه می‏یابند و چگونه ثروت ایجاد می‏شود. کار توسعه‏ای نیز همه این مهارت‏های نوظهور را به کسب‏وکارهای نو تبدیل می‏کند.

    بهتر است این مبحث را با عدد و رقم به تصویر بکشیم. شرکتی که ۱۰ هزار پرسنل دارد حداقل ۲ هزار نیرو در دهه ۴۰ زندگی دارد که بهترین سن برای طی کردن نوآوری کارآفرینانه است. فرض کنید نیمی از این تعداد – یعنی ۱۰۰۰ نفر – آماده چنین کاری باشند و فرض کنید این تعداد به طور میانگین در تیم‏های پنج نفره جمع شده‏اند تا یک ایده قوی برای راه‏اندازی استارت‏آپ را عملی کنند. بنابراین این شرکت فرصت کافی دارد تا هر ۱۰ سال روی ۲۰۰ کسب‏وکار جدید سرمایه‏گذاری کند. حالا فرض می‏کنیم نیمی از این تعداد کسب‏وکار دوام می‏آورند و رشد می‏کنند. به عبارت دیگر، این شرکت هر سال روی ۱۰ سازمان جانبی سرمایه‏گذاری می‏کند که هر یک توسط کارکنان سابق آن اداره می‏شوند. پیش‏بینی ما این است که ظرف مدت ۱۰ سال جمع ارزش بازاری که این بنگاه‏های جدید ایجاد می‏کنند بیشتر از شرکت مادر خواهد بود. این برای شرکت مادر یک پاداش بزرگ محسوب می‏شود، چرا که شرکت را صرفا از یک جایگاه اشتغال‌زا به جایگاهی که کسب‏وکار می‏آفریند منتقل کرده است. این نوع شرکت‏ها را می‏توان «بنگاه‏های جسور» نامید. شواهد عملی بودن این مدل هر روز بیشتر می‏شوند. به عنوان مثال، بنگاه‏های جدیدی که به پشتوانه «انجمن الومنی» (alumni) شرکت هیولت پاکارد از سال ۱۹۹۰ شکل گرفته‏اند، اکنون ارزشمندتر از خود این شرکت هستند. البته تراژدی موجود در مورد شرکت HP این است که تحولات را پیش‏بینی نکرد و بنابراین سرمایه‏گذاری جدیدی در کسب‏وکارهای تازه انجام نداد.

    نابرابری واقعی در جامعه فرق بین کسانی است که قدرت را تمرین می‏کنند و کسانی که به آن چسبیده‏اند. با این حال، بیشتر ما با انتخاب کارمندی در برابر خوداشتغالی، این نابرابری را تصدیق می‏کنیم. سلامت اقتصادی و نیروی حیاتی یک جامعه با نسبت افرادی که در برابر جاذبه استخدام شدن مقاومت می‏کنند و در عوض تصمیم می‏گیرند خودشان زندگی کاری خود را مدیریت کنند، سنجیده می‏شود. همان‏طور که والدین فرزندشان را بزرگ می‏کنند و از آب و گل درمی‏آورند و فرد بالغی را تحویل جامعه می‏دهند، کسب‏وکارها هم باید کارکنان جوان را به سوی استقلال یافتن و متکی بودن به خودشان پرورش دهند. ابهام، تازگی، غافلگیری، پیچیدگی، ناسازگاری و پوچی همگی زاینده خلاقیت هستند. این جمله تکراری که «کسب‏وکارها از ابهام متنفرند» نه تنها کسب‏وکارها را گمراه می‏کند، بلکه باعث صدمه زدن به آنها و جلوگیری از خلاقیت‏شان می‏شود. در واقع، کسب‏وکارهای خوب در شرایط غیرقابل پیش‏بینی رشد می‏کنند. بازارها به بنگاه‏هایی پاداش می‏دهند که فرصت‏ها را در ابهام و پیچیدگی شناسایی کرده‏اند. اگر می‏توانستیم آینده را پیش‏بینی کنیم که اصلا کارآفرینی به وجود نمی‏آمد. افراد با استعداد در حوزه کسب‏وکار هیچ چیز را به اندازه ابهامی که بتوانند استراتژی‏های نوآورانه از آن بیرون آورند دوست ندارند. بیشتر مزیت رقابتی، بیشتر پیشرفت‏های کارآفرینی و بیشتر منابع ثروت‏زایی از تفاسیر مختلفی که افراد مختلف از داده‏های مشابه دارند، حاصل می‏شوند. خود بازار یک ابزار فیلترکننده برای کنار زدن کسب‏وکارهایی است که از دنیای پرابهام و پرنوسان می‏ترسند یا هوش و انرژی لازم برای کشف فرصت‏ها و رسیدن به نوآوری‏های مخل را ندارند. کسب‏وکارها خودشان می‏توانند چنین دنیایی را تقویت کنند و در آن به رقابت بپردازند و در نتیجه فرصت‏های فراوان ثروت‏آفرینی توسعه دهند.

    منبع: London Business School

    ثبت نظر

    نام:

    رایانامه: (اختیاری)

    متن:


    تازه‌ترین اخبار
    رادیو کسب و کار

    telegramiien

    آدرس ایمیل خود را وارد کنید :