دوشنبه ۴ بهمن ۱۳۹۵ | الإثنين 23 ربيع ثاني 1438 | Monday, 23 Jan 2017
  • اخبار
  • تخصصی
  • ذره بین
  • رخداد ها
  • سرمقاله
  • مدرسه کسب و کار
  • معرفی کتاب
  • پادکست
  • چند رسانه ای
  • چهره ها
  • یادداشت
  • ارسال مطلب


    شنبه ۳۰ آبان ۹۴ | ۰۰:۴۵

    کسب مهارت در استراتژی‌پردازی / فریبا ولی‌زاده
    موقعیت شغلی مدیران اجرایی موفق جهان، بیل گیتس، اندی گرو و استیو جابز نکاتی مهم پیرامون نحوه تبدیل شدن به یک استراتژیست واقعی را در بر دارد. بسیاری از بحث‌های صورت گرفته در خصوص استراتژی به فرآیندهای سازمانی مربوط می‌شود. توسعه‌دهندگان استراتژی در این میان چه نقشی دارند؟ مدیران چگونه می‌توانند مهارت‌های خود را در […]

    موقعیت شغلی مدیران اجرایی موفق جهان، بیل گیتس، اندی گرو و استیو جابز نکاتی مهم پیرامون نحوه تبدیل شدن به یک استراتژیست واقعی را در بر دارد. بسیاری از بحث‌های صورت گرفته در خصوص استراتژی به فرآیندهای سازمانی مربوط می‌شود. توسعه‌دهندگان استراتژی در این میان چه نقشی دارند؟ مدیران چگونه می‌توانند مهارت‌های خود را در قالب یک استراتژیست توسعه دهند؟ بهترین راه، بررسی تجارب پیشگامان این حوزه است. این ایده اصلی کتاب اخیر دیوید یوفی استاد مدیریت بازرگانی بین‌الملل در مدرسه کسب وکار هاروارد و مایکل کوزومانو استاد مدیریت دانشکده مدیریت دانشگاه MIT است. هر دو کارشناس استراتژی کسب وکار هستند و سابقه ۳۰ سال تدریس در این حوزه را داشته‌اند. علاوه‌بر این، آنها تجربه همکاری نزدیک با برخی از مدیران تکنولوژی پیشرو جهان را در کارنامه خود دارند. نویسندگان در کتاب خود موسوم به «اصول استراتژی:پنج پند ابدی از بیل گیتس، اندی گرو و استیو جابز» به دنبال کشف و بررسی بینش استراتژیک برگرفته از مدیران عامل سه شرکت مایکروسافت، اینتل و اپل هستند. Martha E. Mangelsdorf مدیر تحریریه MIT Sloan، در گفت‌وگو با این دو نویسنده از آنان درخصوص نکات آموزنده‌ای که هر مدیر باید از گیتس، جابز و گرو در خصوص تسلط بر استراتژی بیاموزد، می‌پرسد.

      MIT Sloan: کتاب شما به استراتژی از دید سه مدیر اجرایی موفق می‌پردازد، بیل گیتس، اندی گرو و استیو جابز. دلیل این انتخاب چه بوده است؟
    یوفی: دلایل زیادی برای انتخاب این افراد داشتیم. نخست اینکه هر سه شرکت تحت مدیریت آنان (مایکروسافت، اینتل و اپل) در بازه‌ای از زمان در زمره با ارزش‌ترین شرکت‌های جهان قرار گرفته‌اند. ما به دنبال کسب وکارهایی بودیم که مدیران عامل آنها انرژی منحصربه‌فردی صرف توسعه آن کرده بودند. دوم اینکه ما زمان قابل توجهی را صرف همکاری یا مشاهده هر سه این افراد و سازمان تحت امرشان کردیم. ما آنها را می‌شناختیم، از سابقه فعالیت آنان و سازمانشان اطلاع داشتیم. علاوه‌بر این باید اشاره کنم که در کنار موفقیت‌های آنان از چالش‌ها و شکست‌هایشان نیز اطلاع داشتیم. این یکی از جنبه‌های جالب کتاب است. اطلاع از جزئیات موفقیت‌ها و حتی شکست‌هایی که به دنبال تغییرات اعمال‌شده در نقش مدیرعامل تجربه شده بود، برای خود ما بسیار سرگرم‌کننده بود.

    یکی از ایده‌های کتاب که برای من جالب بود نتیجه مشاهدات شما درخصوص این بود که تفکر استراتژیک قابلیتی است که مدیران در طول زمان توسعه می‌دهند و این مدیران عامل که ما آنها را به‌عنوان بهترین تصمیم‌گیرندگان عصر خود می‌پذیریم، در قدم اول به‌عنوان یک استراتژیست واقعی شروع به فعالیت نکرده‌اند. در این مورد بیشتر توضیح دهید.

    یوفی: اندی گرو احتمالا آسان‌ترین گزینه‌ای است که می‌شود در مورد آن صحبت کرد. چون او به‌عنوان دانشمندی که در آزمایشگاهی مشغول به تحقیق و توسعه بوده شروع به فعالیت کرده است. هنگامی که او قدم‌های ابتدایی را برای ورود به زندگی حرفه‌ای و راه‌اندازی شرکت اینتل برداشت، به معنای واقعی یک مدیرعامل بود. پیش از آن او مشغول اداره یک بخش و پس از آن سمت مدیر ارشد عملیاتی را بر عهده داشت. او تا پیش از درک فعالیت چند ساله در سمت مدیرعامل هرگز به استراتژیستی موفق تبدیل نشد. تمایل وی به یادگیری نکات جدید یکی از دلایل عمده پیشرفت او بوده است. اندی مهندسی بود که در آغاز دانشی در خصوص برند نداشت. او در حال فروش محصولی صنعتی به شرکت‌های صنعتی بود. مفهوم ایجاد برند مصرفی چیزی ورای مهارت‌ها و قابلیت‌های حرفه‌ای او بودند. اما او تلاش‌های بسیاری را صرف درک این مفاهیم و چگونگی تاثیرگذاری کشش مصرف‌کننده بر فعالیت شرکت‌های صنعتی نظیر اینتل کرد. این فرآیند به کمپین بازاریابی «Intel Inside» در سال ۱۹۹۱ ختم و باعث تبدیل شدن اینتل به یکی از باارزش‌ترین نام‌های تجاری در سطح جهان شد.

    کوزومانو: در پاسخ به این سوال شما باید بگویم به باور ما بیل گیتس ذاتا یک استراتژیست بود و به‌طور کلی یک متفکر استراتژیک به دنیا آمده بود. اما باز تمایل به یادگیری داشت: او یاد گرفت که چگونه افق دید خود را گسترش دهد. داستان مشهوری که درباره گیتس رایج است مربوط به زمانی است که آی بی ام برای اولین بار در سال ۱۹۸۰ با هدف طراحی یک سیستم عامل برای کامپیوترهای شخصی به وی مراجعه کرد و او آنها را به یک شرکت دیگر که توسط گری کیل دال اداره می‌شد، ارجاع داد. اما وقتی آی بی ام دوباره سراغ گیتس آمد، او به روشنی ارزش فرصت پیش آمده را درک کرد. در طول سال‌های پیش رو نمونه‌های فراوانی از حرکت‌های استراتژیک وی قابل مشاهده بود: ترک آی بی ام، اختصاص منابع مالی شخصی برای توسعه پروژه ویندوز، توسعه و گسترش اینترنت و بازساری ویندوز و مایکروسافت آفیس.

    آنچه بیل گیتس آموخت پیاده‌سازی و سازماندهی بود. او آموخت که به‌تنهایی نمی‌تواند تمامی امور سازمان را اداره کند. کدگذاری و الگوریتم‌نویسی را آموخت و به این ترتیب توانست با تک تک مهندسان تعامل کند. او به خارج از سازمان قدم گذاشت تا مدیران با استعداد و با تجربه را برای اجرای پروژه‌ها و تولید گروه‌های کالایی متفاوت پیدا کند.
    از سوی دیگر استیو جابز مجبور بود مهارت استراتژی‌پردازی را در جهانی با تکنولوژی‌های پیشرفته بیاموزد. استراتژی اپل در ابتدا شامل تولید محصولات عالی بود، ولی او در نهایت در دهه ۲۰۰۰ میلادی تسلیم تیم مدیریتی اپل شد. پس از سال‌ها مقاومت جابز در نهایت استفاده از استراتژی گسترده‌تری را پذیرفت، این استراتژی شامل یک هاب دیجیتال بود که ویندوز و کاربران مکینتاش را هدف قرار می‌داد. با ظهور جهانی و گسترده آی‌پاد و آی تیونز، جابز به یک استراتژیست تمام عیار تبدیل شد.

    یوفی: دوست دارم این نکته را هم اضافه کنم که استیو در ۱۰ سال ابتدایی مدیرعاملی اپل چندان عملگرا هم نبود و آنچه او را در دهه ۱۹۹۰ به یک استراتژیست تبدیل کرد، عمل‌گرایی بود. او به این نتیجه رسید که باید با رقیب روبه‌رو شد و با او معامله کرد.   
      در کتابتان به پنج نکته استراتژیک که از این سه مدیرعامل موفق آموخته‌اید، اشاره کرده‌اید. در صورت امکان در خصوص این پنج استراتژی کمی بیشتر توضیح دهید؟

    • قانون اول: نگاه رو به جلو و کسب تجربه از گذشته
    یوفی: داشتن نگاهی رو به عقب و درس گرفتن از هر آنچه در گذشته رخ داده است، برای مدیران امری طبیعی است. این نکته شامل درس گرفتن از تاریخ و گذشته است، فکر کردن به مشکلاتی که کسب وکار با آن روبه‌رو بوده و یافتن راه حلی برای مشکلات امروز و فردا. اما استراتژیست‌های بزرگ همچون بازیکنان شطرنج یا تئوریسین‌های بزرگ بازی هستند که باید توان اندیشیدن به آینده را داشته باشند، پایان بازی را ببینند و سپس از آن در قالب آنچه امروز نیاز است، استفاده کنند. شما به‌عنوان یک استراتژیست همواره به فکر این هستید که کسب‌وکارتان تا دو، سه، پنج و هفت سال آتی چه جایگاهی خواهد داشت، اولویت‌های آن چه چیزهایی خواهد بود و محدودیت‌های پیش رویتان به‌عنوان شرکتی که امروز می‌خواهد به آن نقطه برسد چیست. باید قادر باشید نیازهای مشتری را برآورده سازید، البته نه فقط نیازهای کنونی آنها بلکه نیازهای آتی. سپس نیازهای تعیین شده را با قابلیت‌های کسب‌وکار خود در قالب تولید محصولات و فرآیندهای جدید در چند سال آتی مطابقت دهید. علاوه‌بر این باید بتوانید واکنش شرکت‌های رقیب را پیش‌بینی کنید و به واسطه روش‌های سیستماتیک موانعی را برای کاهش احتمال کپی‌برداری و استفاده آنان از مزیت‌های رقابتی شما طراحی کنید. در نهایت، باید قادر باشید تصور کنید که شرکت‌های فعال در صنعت مورد نظر تا چه اندازه تغییر خواهند کرد.

    اصل محوری، اندیشیدن به آینده و تشخیص مفهوم آن برای کسب وکار است. ما این اصل را در عملکرد هر سه مدیرعامل مشاهده کردیم.
    کوزومانو: برای مثال، هر سه مدیرعامل از قانون مور پیروی می‌کردند (قاعده‏ای سرانگشتی است که بیان می‏کند تعداد ترانزیستورهای روی یک تراشه با مساحت ثابت هر دو سال، به‌طور تقریبی دو برابر می‏شود). در دهه ۱۹۷۰، گیتس و جابز به این استدلال دست پیدا کردند که پردازشگرها به مرور ارزان و تقریبا همه جا در دسترس قرار خواهد گرفت و ممکن است مبنایی برای ظهور کامپیوترهای شخصی باشد. در سال ۱۹۷۵ گیتس به همراه پاول آلن با بررسی قانون مور به این نتیجه رسیدند که کامپیوترها همچون جعبه‌هایی خالی از نرم‌افزار هستند و نرم‌افزار می‌تواند منبعی از ارزش برای کامپیوترها باشد، سخت‌افزار در حال تبدیل شدن به یک کالا بود. ما به‌زودی قادر خواهیم بود بر نرم‌افزارها کنترل داشته باشیم. مایکروسافت بدون شک از اولین نسل محصولات نرم‌افزاری بود. جابز متوجه نکته مشابهی شد و به این نتیجه رسید که به‌زودی کامپیوترها همه جا به‌کار گرفته خواهند شد و به‌زودی به محصولی مصرفی تبدیل خواهد شد.

    گرو کمی دیرتر به چنین بینش و تفکری دست پیدا کرد و پس از سال‌ها به این نتیجه رسید که قانون مور به اقتصادهای عظیم مقیاس منتج خواهد شد و تخصص‌گرایی‌هایی در صنعت پردازش و محاسبات ایجاد خواهد شد. با وجود چنین تحولاتی مسلما حفظ برتری در تمامی بخش‌ها برای شرکت‌هایی مثل آی بی ام و Digital Equipment Corp که یکپارچگی عمودی داشتند چندان سهل نمی‌نمود. گرو  استدلال کردکه صنعت محاسبات باید به لایه‌های افقی تغییر شکل دهد، او ادعا کرد مایکروسافت و سایر شرکت‌ها احتمالا بر دنیای نرم‌افزارها تسلط پیدا خواهند کرد، اما تمرکز اینتل بر طراحی و تولید ریزپردازنده‌ها خواهد بود. در نهایت، او بسیاری از کسب‌وکارها نظیر تولیدکنندگان محصولات حافظه کالا را به هیجان وا داشت و اعلام کرد که اینتل رایانه‌های کامل نخواهد ساخت و با رقبای صنعت رقابت نخواهد کرد. اینتل فقط بر یک بخش خاص تمرکز خواهد کرد و آن چیزی نیست جز تولید ریزپردازنده‌ها.

    • قانون دوم: شرط‌بندی‌های بزرگ
    کوزومانو: هر سه مدیرعامل موفق،ریسک‌های بزرگی کردند اما هرگز شرکت را نباختند. یکی از بزرگ‌ترین ریسک‌های مایکروسافت تصمیم این شرکت در سال ۱۹۹۱ مبنی بر کنار گذاشتن آی بی ام بود. در زمانی که بیل گیتس این تصمیم را گرفته بود مایکروسافت مشتریان فراوانی برای سیستم عامل داس و ویندوز خود داشت. علاوه‌بر این، این شرکت کسب‌وکار کوچک تولید برنامه‌های کاربردی را اداره می‌کرد که با سرعت تقریبا زیادی در حال رشد بود. حمله به آی بی ام در حقیقت یک قمار بزرگ بود زیرا Big Blue قدرت غیرقابل باوری به مایکروسافت داده بود و در چنین شرایطی حذف این شرکت خودکشی تلقی می‌شد.

    • قانون سوم: پلت‌فرم و اکوسیستم بسازید نه فقط محصول
    کوزومانو: سه مدیرعامل داستان ما پایه فکری مناسبی برای درک استراتژی پلت‌فرم و نوع تفاوت آن با استراتژی محصول بنا نهاده بودند. من هیچ مدیرعاملی نمی‌شناسم که توانسته باشد مفاهیم استراتژیک را این‌چنین شفاف درک کند. برای مثال گیتس هنگام انعقاد قرارداد مایکروسافت با آی بی ام برای سیستم عامل داس در سال ۱۹۸۰، از اهمیت پلت‌فرم‌ها آگاه بود. گیتس به مفهوم پلت‌فرم‌ها از دریچه آی‌بی‌ام می‌نگریست، او از تاریخچه آی بی ام تا حدودی اطلاع داشت. پردازنده مرکزی آی بی ام به یک پلت‌فرم برای صنعت تبدیل شده بود و شرکت‌های دیگر بر اساس آن سخت‌افزاری‌هایی طراحی و تولید کرده بودند. در واقع نرم‌افزارهای زیادی هم طراحی شده بود که برای کار روی آی بی ام و ماشین‌آلات سازگار با آی بی ام نوشته شده بودند. گیتس به روشنی اظهار می‌کرد که از روز نخست و زمانی که اقدام به امضای قراردادی با آی بی ام کرد، می‌دانست که احتمالا صنعتی برای تولید کامپیوترهای شخصی در حال شکل‌گیری است. بنابراین او بر این باور بود که روزی کامپیوترهای شخصی درست مثل پردازنده مرکزی آی بی ام به پلت‌فرم تبدیل خواهند شد و سیستم عامل مایکروسافت به یک ضرورت و عنصر کلیدی برای آن تبدیل می‌شود.

    • قانون چهارم: بهره‌برداری از اهرم قدرت
    یوفی: اگر قرار است به یک استراتژیست برتر تبدیل شوید، باید توان اجرا در سطح تاکتیکی را داشته باشید. کارهایی که روزانه انجام می‌دهید، تعاملاتی که به صورت روزمره با مشتریان، رقبا و شرکای خود دارید، بر توانایی شما در پیاده‌سازی استراتژی بلندمدت خواهد افزود. شما باید همزمان باهوش و سرسخت باشید. هوش و ذکاوت ایده‌ای برگرفته از «جودو» است، تلاش برای جست‌وجوی راه‌هایی برای پیدا کردن نقاط قوت رقبا و تبدیل آن به مزیت رقابتی خود به‌منظور یافتن راهی برای پیشگیری از مبارزات تن به تن با رقبا در زمانی که به اندازه کافی برای مبارزه قدرتمند نیستید. نمونه بارز تاکتیک جودو در استراتژی‌پردازی: وقتی جابز در حال راه‌اندازی آی تیونز بود شرکت اپل حدود ۲ درصد سهم بازار رایانه را در اختیار داشت. بنابراین جابز شروع به مذاکره با مدیران صنعت موسیقی کرد. او آنها را متقاعد کرد تا مجوز آثار خود را به صورت آزمایشی از طریق محصول این شرکت صادر کنند. او به آنان گفت من فقط ۲ درصد بازار را در اختیار دارم، پس شما چیزی برای از دست دادن نخواهید داشت. سیاست دست کم گرفتن کسب‌وکار کمک بزرگی به استیو جابز کرد. در واقع صنعت موسیقی اشتباه بزرگی مرتکب شده بود.

    • قانون پنجم: شکل دادن به سازمان
    کوزومانو: توصیف این استراتژی تا حدودی دشوار است. ما سعی می‌کنیم توضیح دهیم که چرا این سه مدیرعامل در اجرا و پیاده‌سازی آن تا این حد موثر بوده‌اند. پاسخ این است که چیزی وجود دارد – یک قابلیت شخصی – که به آنها کمک می‌کند رشد و توسعه شرکت، پیاده‌سازی استراتژی تمرکز و استخدام بهترین نیروی انسانی را تحقق بخشند.

    درک گیتس از نرم‌افزار در زمان راه‌اندازی مایکروسافت از هر شخص دیگری در سراسر جهان بیشتر بود. توانایی عجیب جابز در درک کاربر معمولی و به‌خصوص رابط کاربری مثال‌زدنی است. اندی گرو هم از درک قابل‌توجهی از فرآیندهای مهندسی برخوردار بود، شواهد نشان می‌دهد او همواره سعی داشته است نظم موجود در فرآیندهای مهندسی را به دنیای پیچیده کسب‌وکار محصولات نیمه هادی انتقال دهد. اندی سعی داشته است فرآیند تصمیم‌گیری فوق‌العاده منظم و داده‌محور دنیای مهندسی را به تمامی اقدامات خود از تولید گرفته تا بازاریابی و فروش و حتی برنامه‌ریزی استراتژیک تسری بخشد.

    یوفی: موضوع دیگر و کمی متناقض هم وجود دارد و آن اینکه شما می‌خواهید به نوعی به عمق چیزهایی که در آن مهارت دارید شیرجه بزنید و در عین حال در بالاترین سطح هم باقی بمانید و آن تصویر بزرگی را که در ذهن متصور شده‌اید، تحقق بخشید. پس باید خود را خوب بشناسید، مهارت‌های خود را به خوبی درک کنید و از نقاط ضعف خود اطلاع داشته باشید. مهم نیست یک کارآفرین باشید یا هر شخص دیگری، نکته مهم این است که بتوانید نحوه جبران نقاط ضعف خود را کشف و سازمان خود را به شکلی موثر اداره کنید. به باور ما این اصل صرف‌نظر از اندازه سازمان برای هر مدیرعاملی کارساز است. در مثال آقایان گیتس و گرو باید به این نکته توجه کرد که آگاهی از مهارت‌ها از روز نخست در این افراد وجود داشته است. مهم‌ترین مهارت آنان جذب بهترین افرادی بوده است که از توان جبران ضعف‌های آنان برخوردار بوده‌اند. در مثال استیو جابز باید اشاره کرد که وی از آغاز در این مورد عملکرد خوبی نداشته است. یکی از نکاتی که وی در سال ۱۹۹۷ و پس از بازگشت به اپل درک کرد، این بود که او در اصل مهارت‌های ضعیفی دارد و به افراد زیادی نیاز دارد تا به او کمک کنند. او باید به این نتیجه می‌رسید که کارهایی که از توان انجام آنها برخوردار است، باید به چه نحوی پیش روند و البته باید از عملکرد مثبت اطرافیان خود درخصوص فرآیندهایی که مهارتی در آنها نداشت نیز مطمئن می‌شد. هر سه نفر مهارت‌های خود را به‌عنوان یک استراتژیست در طول سال‌ها توسعه داده‌اند و تا پایان زندگی حرفه‌ای خود از روش‌های مختلفی برای تقویت موقعیت خود بهره‌برداری کرده‌اند.

    ۳۱ab2474c88b300f9c56dcb065f6214e

    ثبت نظر

    نام:

    رایانامه: (اختیاری)

    متن:


    تازه‌ترین اخبار
    رادیو کسب و کار