مدیریت كیفیت فراگیر؛ مدل چنگال

امروزه مانند گذشته مصر ف كنندگان دیگر حاضر به پذیرش هرنوع كالا یا خدمتی نیستند و از این رو سازمان هایی از دور رقابت خارج می شوند كه نتوانند انتظارات مشتریان خود را تامین كنند. مدیریت كیفیت فراگیر فرآیندی است كه براساس آن

مدیریت با مشاركت كاركنان، مشتریان و اعتباردهندگان به بهبود مستمر كیفیثت می پردازد. هر فردی در سازمان از مدیر اجرایی تا پا یین ترین سطح كاركنان در فرآیند مدیریت كیفیت فراگیر مشاركت دارند. ارائه كیفیت به همه مشتریان یكی از چالش های مدیریت كیفیت فراگیر در بازار رقابت جهانی است. مدل چنگالی یكی از مدل های مدیریت كیفیت است كه از نظر تئوری براساس سیستم دانش بنیادی دمینگ و از نظر عملی براساس سیستم های كنترل كیفیت فراگیر ژاپنی ها تنظیم شده است مدیریت كیفیت فراگیر كی ماده مغذی برای تغذیه سازمان است تا كاركنان آن انرژی لازم برای تحول كیفی را دریافت دارند.

هدف مدیریت وظایف متقاطع توسعه، استانداردسازی، كنترل، بهبود و ابداع فرآیندهای سازمانی در میان بخش های مختلف سازمان است. از دهه 1950 میلادی به بعد كیفیت باسرعت فزاینده ای در ابعاد جهانی مورد توجه تولیدكنندگان كالاها و ارائه

كنندگان خدمات و مشتریان آنها قرار گرفته است. با پیشرفت علم و تكنولوژی، انتظار مصرف كنندگان كالاها و خدمات برای دریافت خدمات مطلوب و كالاهای مرغوب افزایش یافته است. دیگر مانند گذشته، آنها حاضر به پذیرفتن هرنوع كالا یا خدمتی نیستند. بنابراین، ضرورت فوق موجب از دور رقابت خارج شدن سازمان هایی می شود كه قادر به تامین و برآورده ساختن نیازها و انتظارات مشتریان خود نباشند. از طرف دیگر، با وجود بازار رقابت كامل جهانی امكان بقا برای تولیدكنندگانی كم است كه در راستای استانداردهای پذیرفته جهانی قدم بر نمی دارند. مدیریت كیفیت فراگیر فرایندی است كه براساس آن مدیریت با مشاركت كاركنان، مشتریان و اعتباردهندگان به بهبود مستمر كیفیت می پردازد كه به جلب رضایت مشتری منجر می شود. به عبارت دیگر، مدیریت كیفیت فراگیر كی استراتژی سازمانی است كه از طریق به كارگیری روش های كیفی، خدمات و تولیدات با كیفیت بالا به مشتریان ارائه می كند. مدیریت كیفیت كی استراتژی فراگیر سازمان است كه در سطوح عالی مدیریت شكل می گیرد و سپس در سازمان جریان می یابد. هر فردی در سازمان از مدیر اجرایی تا پا یین ترین سطح كاركنان در فرایند مدیریت كیفیت فراگیر مشاركت دارند. واژه فراگیر در مدیریت كیفیت فراگیر وجه تمایز این استراتژی از بازرسی سنتی، كنترل كیفی و تضمین كیفیت است. واژه كیفیت در مدیریت كیفیت فراگیر به معنای كالای بدون عیب نیست، بلكه چیزی فراتر از آن است. در حقیقت مدیریت كیفیت فراگیر بیشتر متوجه خدمات كیفی است تا اینكه بر كیفیت كالاها توجه داشته باشد. در مدیریت كیفیت فراگیر، كیفیت توسط مشتری تعریف می شود. بنابراین، خدمات باید به گونه ای سازماندهی شود كه انتظارات مشتری را برآورده سازد. انتظارات مشتری به خاطر متغیرهای سن، جنس، شخصیت، شغل، رتبه اقتصادی، اجتماعی و… تغ ییر می كند. به عبارت دیگر، آنچه كه برای كی مشتری كیفیت محسوب می شود. ممكن است برای مشتری دیگر فاقد كیفیت محسوب شود. ارائه كیفیت بههمه مشتریان یكی از چالش های مدیریت كیفیت فراگیر در بازار رقابت جهانی است. مدیریت كیفیت فراگیر كی سیستم هزینه اثربخش برای انسجام تلاش های بهبود كیفی مستمر افراد در كلیه سطوح سازمان برای ارائه خدمات و كالاهایی است كه رضایت مشتریان را تضمین می كند. مدیریت كیفیت فراگیر جستجوگر این ست كه فرهنگی را ایجاد كند تا تمامی كاركنان به وسیله آن به طور مداوم سازماندهی كارشان را بانگرش برآورده ساختن نیازمندی هایی متغیر و متنوع مشتریان بهبود بخشند.

اجزای مدیریت كیفیت فراگیر

برای مدیریت كیفی فراگیر سه جزء بیان شده است:

مشتری به عنوان عامل اصلی تع یین كننده كیفیت؛ كارگروهی به عنوان وسیله ای برای یكپارچگی و انسجام اهداف؛ كی نگرش علمی تصمیم گیری براساس جمع آوری و تحلیل داده ها. برای به كارگیری مدیریت كیفیت فراگیر، موارد زیر باید به كار گرفته شوند:

1- آموزش: برای اینكه كاركنان را قادر سازد تا در كلیه سطوح سازمان حداكثر مشاركت را داشته باشند، به آموزش نیاز است. برخی ازاین آموزش ها باید متوجه شناسایی مشتریان داخلی و خارجی سازمان و نیازهای آنها و توانایی حل گروهی مسئله باشد.

2- كار گروهی: افراد برای حل مسایل باید قادر باشند با گروه ها به صورت موقتی یا دایمی كار كنند.

3- ساختار كیفی: فرایند بهبود كیفی باید توسط ساختاری كه در كلیه سطوح سازمان گسترش دارد، حمایت شود.

4- كنترل آماری: مجموعه ای از روش های آماری باید در سازمان برای اندازه گیری و تحلیل نتایج به كار گرفته شود.

كراسبی ) 1979 ( یک شبكه مدیریت كیفیت را بیان كرد كه برای به كارگیری بهبود كیفی پنج مرحله از نامطلوب ترین وضعیت تا مطلوب ترین وضعیت را بیان می كند: عدم اطمینان: مدیر در زمینه بهبود كیفیت به عنوان كی ابزار مدیریتی مثبت اطلاعاتی ندارد. با مشكلات به محض وقوع مقابله می شود و هیچ كس قادر به شناسایی این مسئله نیست كه چرا مشكلات روی می دهند؛ بیداری: مدیر به این مسئله پی می برد كه مدیریت كیفیت مفید است ولی هنوز منابع را برای اجرای آن به كار نمی گیرد. برای مدیر این دلایل مطرح می شود كه چرا این ستاده ها كیفیت ندارند و درمی یابد كه مدیریت كیفیت می تواند راهگشا باشد. روشنگری و تنویر افكار: مدیر تصمیم به بكارگیری كی برنامه كیفی رسمی می گیرد. كی سیستم اقدامات اصلاحی وضع و مدیر نسبت به كیفیت متعهد می گردد. عقلانیت و خردگرایی: مدیر به مرحله ای می رسد كه تحولات دایمی می تواند روی دهد. مشكلات به زودی شناسایی شده و كاركنان به طور فعال در فرایند بهبود كیفی مشاركت می كنند و پیشگیری از نواقص معمول می شود؛ اطمینان: مدیر هر سازمان به این توافق می رسند كه تحولات دائمی می تواند اعمال شود. سیستم پیشگیری

اطمینان می دهد كه مشكلات مهم نمی تواند روی دهد و بهبود كیفی كی فعالیت طبیعی و عادی می گردد. یكی از وظایف اولیه مدیریت ارشد در زمینه مدیریت كیفیت فراگیر این است كه تئوری ها، مدل ها و تكن كی های مختلف در این زمینه را فراگیرد و سپس كی مدل مدیریت كیفیت مناسب برای سازمان خود طراحی كند، زیرا مدل های مدیریت كیفیت فراگیر از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است. مدل چنگالی؛ یكی ازمدل های مدیریت كیفیت است كه ازنظر تئوری براساس سیستم دانش بنیادی دمینگ و از نظر عملی براساس سیستم های كنترل كیفیت فراگیر ژاپنی ها تنظیم شده است. این مدل توالی فعالیت هایی را نشان

می دهد كه برای ایجاد تحول كیفی در سازمان باید به كار گرفته شود. این مدل شبیه كی چنگال با كی دسته، كی گردن و سه شاخك است. دسته این چنگال، تعهد مدیریت را نسبت به تحول كیفی نشان می دهد. گردن چنگال بیانگر آموزش مدیریت است. شاخك اول، مدیریت روزانه، شاخك دوم، مدیریت وظایف متقاطع و شاخك سوم، مدیریت سیاست گذاری است.

در این مدل ازقیاس چنگال استفاده شده است. زیرا مدیریت كیفیت فراگیر به كارگیری كی ماده مغذی برای سازمان است كه كی سازمان را تغذیه می كند تا كاركنان آن انرژی لازم را برای تحول كیفی دریافت دارند. مدیریت كیفیت كی سفر بدون پایان است و همان طور كه هر سفری با كی گام شروع می شود، به محض اینكه مدیریت سازمان اولین گام را دراین زمینه بردارد، سازمان مدیریت كیفیت را شروع می كند. نیازها و محرك های مختلفی وجود دارد كه موجب می شود سازمان مدیریت كیفیت را به كارگیرد. برخی از این عوامل عبارتند از:

1-       نیازهای روزافزون مشتری،

2-       بهبود تصویر سازمان،

3-        افزایش سهم بازار،

4-        بهبود روحیه كاركنان،

5-       خلق كی دیدگاه و رسالت جدید،

6-       بهبود ارتباطات،

7-        فرایند استانداردسازی،

8-       خلق روش های بهینه

9-       بهبود محیط فیزیكی،

10-حل مسایل قبل از وقوع بحران ها،

11-اصلاح خلاءها و كاستی ها،

12- بهینه سازی مستندسازی فرایندها،

13- بهبود طراحی فرایندها، تولیدات و خدمات،

14- بهبود تولید كالاها و ارائه خدمات،

15- افزایش سود و منافع،

16-  تولید كالاهای استاندارد در پا یین ترین هزینه و مناسب بازار.

وجود این موانعی برسر راه كیفیت وجوددارد كه مدیریت ارشد سازمان باید به آن توجه داشته باشد. برخی از این موانع عبارتند از:

1- عدم توانایی برای ایجاد تحول،

2- عدم توانایی حفظ نیروی محركه برای ایجاد تحول،

3- عدم وجود سبك مدیریتی واحد،

4- كمبود رهبری مشاركتی درازمدت،

5- عدم توانایی تغ ییر فرهنگ سازمان،

6- كمبود ارتباطات موثر،

7- كمبود مقررات مورد نیاز برای تحول،

8-ترس از كنترل دقیق توسط سرپرست،

9- ترس از دست دادن استقلال و اصالت فردی،

10- ترس از فرایند استانداردسازی،

11- ترس از انعطاف ناپذیری،

12- كمبود منابع انسانی و مالی،

13 كمبود آموزش،

14- كمبود تعهد مدیریت.

كمبود تعهد مدیریت، تلاش های مدیریت كیفی را قبل از شروع متوقف خواهد كرد. همان طور كه گفتیم مدیریت ارشد انرژی لازم برای ایجاد تحول در سازمان را تولید و هدایت می كند. دو منبع شناخته شده برای ایجاد این انرژی وجود دارد: بحران و چشم انداز. ممكن است مشكلات و بحرانهایی موجب شود تا مدیر ارشد به دنبال راه هایی برای غلبه بر این شرایط بحرانی باشد و یا اینكه دید چشم انداز سازمانی،آینده ای را در نظر دارد كه لازمه آن ایجاد تحولی اساسی در سازمان است.

مدیر ارشد ممكن است از مشاوران برای همكاری دعوت كند تا نقاط ضعف و قوت سازمان را به مدیریت نشان دهند. كارشناسان و متخصصان به مدیریت ارشد در زمینه توسعه كی برنامه تحول كمك می كند. پس از آن مدیر ارشد كمیته اجرایی را تشكیل می دهد. هدف كمیته، اجرای برنامه مذكور است. این امر از طریق آموزش اعضای كمیته اجرایی قابل حصول است. كمیته اجرایی برنامه ای برای انتقال فعالیت های ایجاد تحول برای كلیه گروه های ذی نفع تدوین می كند.

گردن: آموزش مدیریت گردن این چنگال بیانگر فعالیت های آموزشی و خود بهسازی مدیران ارشد است. مطالعه دانش بنیادی مدیریت كیفیت فراگیر، تئوری ها، اصول و مفاهیم و مدل های تغ ییر و تحول برای فهم شالوده تئوری و عملی مدیریت جدید

الزامی است. علاوه براین، موجب سازگاری و غلبه بر مشكلات ناشی از تغ ییر و تحول خواهد شد. پس از اینكه مدیریت ارشد سازمان متعهد به انجام تحول گردید، اعضای سازمان نیز وارد كی دوره آموزش و خودبهسازی می شوند. یكی از وظایف اولیه كمیته اجرایی، تشكیل كی یا چند گروه آموزشی و خود بهسازی است كه روی حوز ههاي زیر متمركز می شوند:

مطالعه سیستم اطلاعات و دانش بنیادی، پاسخ به سوالات مطرح شده در زمینه مدیریت كیفیت، طراحی گروه های مطالعه در زمینه هر كی از اصول چهارده گانه دمینگ، شناسایی و حل موانع شخصی در زمینه تغ ییر و تحول.

سیستم دانش بنیادی مدیریت كیفیت فراگیر توسط كمیته اجرایی تحت راهنمایی مشاوران مدیریت كیفیت توضیح داده می شود. مشاور مربوطه محیطی را ایجاد می كند كه در آن اعضای گروه فهم و درك خود را درمورد چگونگی تاثیرگذاری سیستم دانش بنیادی بر تصمیم گیری های فردی و سازمانی توسعه می دهند. این امر از طریق برگزاری جلسات گروهی و كارگاه های مربوطه میسر می گردد. طراحی گروه های مطالعه در زمینه هر كی از اصول چهارده گانه دمینگ وظیفه دیگر كمیته اجرایی است. وظیفه هر كی از این گروه ها برطرف ساختن موانع سازمانی بر سر راه تحول با مطالعه و بهره گیری از سیستم دانش بنیادی است. به عنوان مثال، گروهی كه در زمینه اصل دوازدهم دمینگ كار می كند؛ “موانعی كه موجب می شود كاركنان احساس غرور نكنند را از میان بردارید” به شناسایی سیستم ارزیابی عملكرد سازمان به عنوان كی مانع می پردازند واز سیستم

دانش بنیادی به عنوان اساسی برای مطالعه و طراحی مجدد فرایند استفاده می كنند.

حوزه دیگری كه در آموزش و خود بهسازی مدیریت مهم است، شناسایی و برطرف كردن موانع شخصی بر سر راه تحول است. هر عضوی از كمیته اجرایی پیشنهاد خود را آزمایش می كند تا میزان تاثیر آن را در توسعه تحول كیفی سازمانی مشخص سازد. شناسایی و رفع موانع شخصی یكی از مهم ترین بخش های ایجاد تحول است؛ زیرا به شناسایی علت های ریشه های بیشتر شكست ها و كاستی های معمول و كمبود تعهد مدیریت ارشد منجر می گردد. برگزاری جلسات خصوصی بین مشاوران و مدیر می تواند در این زمینه كمك كند.

شاخه اول: مدیریت روزانه تجدید نظر مدیریت موجب تع یین انحرافات بین نتایج واقعی و اهداف سازمانی می گردد. اگر بررسی ها و تجدیدنظرهای مدیرت به درستی انجام شود، جایی برای تحریف فرایندها و یا مقصر جلوه دادن كاركنان برای مشكلات خارج از كنترل آنها باقی نمی ماند. برای مشكلات روزانه كه از طریق بررسی های منظم قابل رفع نیستند، می توان از گزارش بهبود كیفیت استفاده كرد. گزارش بهبود كیفیت، گزارش تلاش های ارتقای فرایند را استاندارد كرده و به اجتناب از خطاهای عقلی در تجزیه و تحلیل كمك می كند. علاوه براین، به كارگیری كوشش های بهبود فرایند را در سطح سازمان تسهیل

می كند. گزارش بهبود كیفیت شامل هفت مرحله است:

1-انتخاب كی فرایند؛ 2-درك وضعیت موجود؛3- تجزیه و تحلیل وضعیت موجود؛ 4-تبدیل برنامه به عمل؛5-اثربخشی برنامه ها؛ 6- استانداردسازی روش های عملیاتی؛ 7-برنامه ریزی برای اقدامات.

بنابراین، در مدیریت روزانه، ابتدا به كاركنان قدرت داده می شود تا با استفاده از چرخه SDSA بهترین روش انجام كار را تثبیت كنند. سپس به آنها اختیار داده می شود تا با استفاده از جرخه PDSA بهترین روش انجام كار را توسعه داده و ابداع كنند. از طرف مدیریت ارشد، ستادی برای هماهنگی فعالیت های این گروه های مختلف ارتقای فرایند تشكیل می شود. شاخه دوم، مدیریت وظایف متقاطع مدیریت وظایف متقاطع لازمه مدل مدیریت كیفیت است؛ زیرا وظایف عمودی و افقی مدیریت را با هم ادغام می سازد. هدف مدیریت وظایف متقاطع توسعه، استانداردسازی، كنترل، بهبود و ابداع فرایندهای سازمانی در میان بخش های مختلف سازمان است

. پروفسور كائورو ایشی كاوا(KAORU ISHIKAWA)  معتقد است:  همان طور كه پارچه از بافته شدن تار وپود به دست می آید، اگر وظایف افقی و عمودی مدیریت نیز در هم ادغام شود، سازمان به صورت كی سیستم یكپارچه و جامع درمی آید. اعضای كمیته اجرایی، گروه های اصلی وظایف متقاطع را تشكیل می دهند. سرپرستان هر كی از گروه ها تع یین و آموزش های لازم را دریافت می دارند. سرپرست گروه اعضای گروه خود را با مشاوره كمیته اجرایی انتخاب می كند. حداقل اعضای گروه باید پنج نفر باشد. اعضای گروه باید در زمینه های تئوری و عملی مورد نظر آموزش ببینند. مدیریت وظایف متقاطع شامل فعالیت های زیر است:

1- توسعه، استانداردسازی، كنترل، بهسازی و ابداع فرایندهای وظایف متقاطع؛

2- توسعه ابزارهای اندازه گیری و سنجش فرایندهای وظایف متقاطع؛

3- هماهنگی و بهینه سازی فرایندهای وظایف متقاطع با فرایندهای بخشی؛

4- اختصاص منابع برای فرایندهای وظایف متقاطع و فرایندهای بخشی؛

5- حصول اطمینان از اینكه هربخشی فرایندهای وظایف متقاطع ب هكارگرفته شده در مدیریت روزانه را توسعه می بخشند؛

6- پایش فرایندهای وظایف متقاطع بااهداف از قبل تع یین شده؛

7- استفاده از چرخه PDSA برای كاهش انحراف بین عملكرد فرایندها و نیازهای مشتریان

نویسنده : علی محمد مصدق راد