آذرماه 1389؛ برج میلاد تهران و هشتمین کنفرانس بین المللی مدیریت. گزارشی از یکی میزگردهای برگزار شده در این کنفرانس را در ادامه می خوانید. دکتر بهزاد ابوالعلایی، مهندس رضا شیخی و مهندس حسن علی پور اعضای حاضر در این میزگرد بودند. مطالعه گزارش این میزگرد در آغاز سال نو، می تواند بهانه ی تولد […]
آذرماه 1389؛ برج میلاد تهران و هشتمین کنفرانس بین المللی مدیریت. گزارشی از یکی میزگردهای برگزار شده در این کنفرانس را در ادامه می خوانید. دکتر بهزاد ابوالعلایی، مهندس رضا شیخی و مهندس حسن علی پور اعضای حاضر در این میزگرد بودند. مطالعه گزارش این میزگرد در آغاز سال نو، می تواند بهانه ی تولد ایده های تازه باشد در اذهان مدیران سازمان های ما.
بازخورد یکی از مهم ترین منابع آموزش و پرورش مدیران است. هیچ فردی نمی تواند بدون دریافت بازخورد از دیگران نقاط قوت و ضعف خود را کامل بشناسد. بازخورد دادن و بازخورد گرفتن کمک می کند که ارتباط بین دو طرف بهتر شکل بگیرد. در بازخورد سه رکن اصلی وجود دارد: اولین رکن، صلاحیت ارزیابی کننده یا بازخورد دهنده است. مهم ترین خصوصیت بازخورد دهنده صداقت و عدم نفع شخصی است. دومین رکن، شیوه ی بازخورد دادن است که محتاج درایت و ظرافت بالایی است. سومین رکن، آمادگی فرد بازخورد گیرنده برای دریافت بازخورد است.
بازخورد در عرصه مدیریت یعنی اطلاعاتی که مدیران از منابع مختلف دریافت می کنند. این اطلاعات به آن ها کمک می کند خود را بهتر بشناسند و مسیر حرکت خود را بهبود بخشند. بازخورد سیصد و شصت درجه یک روش ارزیابی است که در آن رییس، مرئوس، همکاران، مشتریان و خود فرد شرکت می کنند تا برداشتی واقعی از عملکرد آن فرد ارایه شود. این روش بهترین روش ارزیابی است. این روش از آن جهت ارزیابی سیصد و شصت درجه خوانده می شود که اگر دایره را به چهار ربع تقسیم کنیم، هر ربع مختص یک گروه ارزیابی کننده است. در یک ربع مقام مافوق، یک ربع زیردستان، یک ربع مشتریان و ربع دیگر همکاران قرار دارند. خود فرد نیز در مرکز دایره قرار می گیرد. تفاوت ارزیابی سیصد و شصت درجه با ارزیابی های دیگر در آن است که فرد ارزیابی شونده خودش را ارزیابی می کند. ارزیابی سیصد و شصت درجه منافع بسیاری دارد از جمله آن که فرد ارزیابی شونده با دریافت بازخورد به واقعیت نزدیک می شود؛ نیازهای توسعه و رشد خود را درک می کند. همچنین این ارزیابی ارتباطات تیمی را افزایش می دهد؛ کارهای تیمی سازمان را حمایت می کند؛ بازخورد سیصد و شصت درجه می خواهد به فرد کمک کند که یک سطح در سازمان بالاتر بیاید. اگر بتوانیم فرد را توسعه دهیم، توسعه سطوح مدیریت در سازمان اتفاق می افتد و به دنبال آن خود سازمان توسعه پیدا خواهد کرد.
از آن جایی که برای موفقیت در هر شغلی نیاز به دانش و مهارت مختص آن شغل می باشد، یک فرم استاندارد مشابه ارزیابی برای همه مشاغل و سازمان ها وجود ندارد. هر سازمانی باید به اقتضای شغل و عوامل کلیدی موفقیت شغل، معیارهای ارزیابی خودش را طرحی نماید.دو اصل اساسی در ارزیابی سیصد و شصت درجه وجود دارد. اول آن که ارزیابی شونده باید مطمئن باشد که اطلاعات جمع آوری شده، کاملا محرمانه است و اصل دوم، حفظ حریم خصوصی و شخصی افراد است.
بعد از اجرای ارزیابی سیصد و شصت درجه سه مرحله باید انجام شود. مرحله نخست هدف گذاری است. هدف گذاری بدین معنی است که مدیر پس از دریافت نتیجه بازخورد و آگاهی از نقاط ضعف و قوت، اولویت گذاری می نماید که می خواهد کدام نقطه ضعف را برطرف و کدام نقطه قوت خود را تقویت نماید. در مرحله بعدی راه و روش برنامه اجرایی را انتخاب می کند. یکی از موثرترین برنامه های پرورش مدیر بعد از دریافت بازخورد، شیوه مربی گری است. مدیر برای آغاز کردن برنامه ی اجرایی نیاز به حمایت و هدایت دارد. وجود یک مربی در کنار او کمک شایانی به دریافت اطلاعات بازخورد، هضم و جذب آن و انجام اقدامات اصلاحی می نماید.
مربی در ادبیات کشور ما دارای پیشینه بسیار قدیمی است که از آن تحت عنوان مرشد نام می برند. به بیان دیگر مرشد به فردی که درخواست رشد دارد، کمک می کند تا فرد بتواند همه ابعاد وجودی اش را رشد دهد. مدیریت همانند دانش قابل تعلیم نیست. بخش عمده مدیریت، یادگرفتنی است. یعنی مدیر بایستی آن را یاد بگیرد، قابل یاد دادن نیست. این نکته اصلی است که ضرورت مربی گری در مدیریت را ایجاب می کند. یعنی شما راهی ندارید جز آن که از طریق مربی گری در عمیق ترین حوزه های وجودی فرد اثر بگذارید.
مربی گری را در دو عبارت می توان تعریف کرد: یک. رفاقت برای موفقیت: فرآیندی که در آن دو نفر سعی می کنند از طریق حسن رفاقت و ارتباط با همه ابعاد وجودی یکدیگر، به هم یاری برسانند. دو. مربی به عنوان یک شنونده خوب به فرد امکان می دهد که در مورد بعضی از ابعاد وجودی اش که هیچ گاه به آن ها فکر نکرده است، صحبت و تامل نماید؛ آن ها را برای توفیق در کار به کار گیرد.
مربی باید خصوصیاتی داشته باشد: اول آن که با ساختار، فن آوری و روابط داخل سازمان آشنا باشد. دوم، آن که شناخت خوبی از مباحث آکادمیک و تئوریک در حوزه مدیریت داشته باشد. سوم، مطالعات متنوعی در زمینه ی روان شناسی، جامعه شناسی، فلسفه و شناخت شناسی داشته باشد. همچنین دارای تجربیات اجتماعی و فردی بسیار متنوعی باشد. شاگرد یعنی کسی که قرار است تحث هدایت و ارشاد قرار بگیرد، نیز باید داوطلب باشد. چرا که قرار است همه ابعاد وجودی این فرد مطرح و بررسی شود. شاگر قرار است وارد دوره رفاقتی بشود که از یک رفاقت معمولی خیلی پیچیده تر است. بنابراین می بایست مربی را بشناسد و به او اعتماد داشته باشد.
اگر بخواهیم مروری داشته باشیم به فرآیند مربی گری، می توان گفت: در اولین جلسه مربی، مربی گری را توضیح می دهد و سختی های راه مدیر شدن و مدیر ساختن را بیان می کند. در مرحله دوم مربی یک تصویر کاملا واضح و شفاف از خود ارایه می دهد. زیرا تا زمانی که مربی خود را کامل تشریح نکند، امکان اعتماد فرد به مربی وجود ندارد. در مرحله بعد، شاگرد متناسب با هدفش، خود را تشرح می کند؛ از ایده آل ها و آرزوهایش صحبت می کند. سپس از وضعیت امروز خود و فاصله ای که احساس می کند با نقطه مطلوب دارد، سخن می گوید. در گام بعدی، شاگرد با هدایت مربی دنبال راهکار می گردد که این فاصله را کاهش دهد.
پس از ارزیابی سیصد و شصت درجه و مربی گری باید به فرد فرصت داد که رفتار خود را اصلاح نماید و کسانی که قبلا او را ارزیابی کرده اند، این تغییر رفتار را مشاهده کنند. تحقیقات و تجربیات نشان داده است که بهترین فواصل زمانی تکرار ارزیابی سیصد و شصت درجه، یک سال است. البته باید در نظر داشت که بعضی مواقع برای ارزیابی سیصد و شصت درجه مناسب نیست: اگر افراد سازمان تازه کار باشند یا درون سازمان تغییرات عمده ای اتفاق افتاده باشد، ارزیابی سیصد و شصت درجه توصیه نمی شود. اجرای ارزیابی سیصد و شصت درجه و مربی گری با رعایت این نکات، در نهایت توسعه فرد، افزایش کیفیت و ظرفیت سازمان و سودآوری سازمان را به دنبال دارد.
انتخاب گزارش: سیدعلیرضا کاشی زاد/ اخبار مهندسی صنایع ایران
