جان تازه کسب‌وکار با تغییر استراتژی

وقتی کوین اوزان (Kevin Ozan) در مارس ۲۰۱۵ مدیر مالی مک‌دونالدز شد، به نظر می‌رسید این شرکت از مسیر اصلی خود خارج شده است. فروش به مدتی طولانی کم شده بود، مشتریان وفادار به رستوران‌های دیگر می‌رفتند و رقبا سهم بازار مک‌دونالدز را می‌بلعیدند.

اما تیم مدیریت ارشد – تحت هدایت استیو ایستر‌بروک، مدیرعامل جدید (که همزمان با کوین اوزان به شرکت آمد) – خیلی سریع یک طرح تحول درست کردند که ظرف چند ماه نتیجه داد. در اوایل سال ۲۰۱۷، شرکت آماده شده بود یک استراتژی رشد را جایگزین این طرح تحول کند.

با شروع سال ۲۰۱۸ ایستربروک، اوزان و بقیه تیم رهبری فعلی مک‌دونالدز، جان تازه‌ای به این فست فود زنجیره‌ای دادند. آنها یک عملیات گسترده را که بیش از ۳۷ هزار مکان را در بیش از ۱۰۰ کشور با درآمد سالانه ۲۰ میلیارد دلار دربرمی‌گرفت، تغییر داده و آن را در یک مسیر رشد قوی و سودآور قرار دادند. در پایان سال ۲۰۱۸ فروش مک‌دونالدز در همان رستوران‌های ثابت افزایشی برای سیزدهمین فصل متوالی را ثبت کرد.

اوزان به عملکرد مالی این روزهای شرکت افتخار می‌‌کند، اما می‌داند هنوز کارهای زیادی باید انجام شود. او که ۲۲ سال پیش در سمت‌ دیگری به مک‌دونالدز پیوست، حالا بر بیش از ۲هزار کارمند نظارت می‌کند که حدود نیمی از آنها در واحدهای مالی این شرکت کار می‌کنند. اوزان می‌گوید که آماده روبه‌رو شدن با چالش‌های ادامه‌دار مک‌دونالدز است؛ از جمله کاهش ترافیک مشتری در آمریکا که اخیرا اتفاق افتاده، وقفه‌های عملیاتی در تغییر مدل رستوران‌ها و بازار جذب استعدادها که به‌شدت رقابتی شده است.

در نوامبر ۲۰۱۸ موسسه مک‌کینزی مصاحبه‌ای با اوزان ترتیب داد و تفکراتش را در مورد رشد مک‌دونالدز، حفظ این رشد و نقشی که در اتفاقات خوب اخیر برای این شرکت داشته، به اشتراک گذاشت. در ادامه متن این مصاحبه را می‌خوانید.

مدت کوتاهی بعد از اینکه شما مدیر مالی شدید، مک‌دونالدز یک چارچوب رشد سه‌بخشی ایجاد کرد: حفظ، بازیابی و تبدیل مشتریان. کمی در این مورد توضیح می‌دهید، کدام بخش بیشترین کارآیی را داشت و کدام سخت‌تر بود؟

چارچوب رشد ما از تحقیقاتی که در ۱۰ بازار بزرگ‌مان انجام دادیم، بیرون آمد. این بزرگ‌ترین تحقیق در مورد مصرف‌کننده بود که در طول تاریخ مک‌دونالدز انجام دادیم. این تحقیق به ما نشان داد آنچه مصرف‌کننده می‌خواهد و دلیلی که به مک‌دونالدز مراجعه می‌کند – چه در آلمان باشد، چه در ژاپن و چه در آمریکا – تقریبا مشابه هم است. بنابراین، چارچوب ما جهانی است و به ما امکان می‌دهد با زبانی مشترک در کل سازمان صحبت کنیم و البته همچنان دست مدیران محلی را هم باز بگذاریم.

در این سه بخشی که گفتید، ما عمیقا روی «بازیابی» مشتریان متمرکز شدیم. قبل از اینکه تحقیق در مورد مصرف‌کننده را شروع کنیم، فکر می‌کردیم دلیل از دست دادن برخی مشتریان‌مان، رویدادهای جدید است؛ مثلا اینکه مردم به رستوران‌های فست کژوال (رستوران‌هایی که متعهد به ارائه غذای باکیفیت و بدون استفاده از مواد اولیه فرآوری شده یا منجمد هستند) یا رستوران‌های لوکس و گران‌قیمت روی آورده‌اند. اما تحقیقی که کردیم، داستان متفاوتی را نشان داد: ما در حال از دست دادن مشتریان در برابر رقبایی بودیم که فست‌فودهایی کاملا شبیه خودمان بودند. از یک طرف، این نتیجه ناامیدکننده بود، چون نمی‌خواستیم بازار را به رقبا بدهیم و از طرف دیگر، خوشحال بودیم چون مطمئن بودیم می‌توانستیم این مشتریان را برگردانیم. مردم همچنان از غذاهای ما خوششان می‌آمد و فقط باید آن چیزی که می‌خواستند را برایشان فراهم می‌کردیم. به یمن تغییراتی که در جهت افزایش راحتی مشتری و معرفی پلت‌فرم‌های ارزش جدید اعمال کردیم، تجربه مشتری را ارتقا دادیم و یک سری از آنها را برگرداندیم.

«حفظ کردن» یعنی مشتریان پروپاقرصی را که از قدیم با ما همراه بوده‌اند، نگه داریم؛ خانواده‌هایی که بچه‌های کوچک دارند و از صبحانه‌های مک‌دونالدز لذت می‌برند. در بخش «تبدیل» هم با تمرکز روی حوزه‌هایی مثل قهوه و اسنک که سهم قابل توجهی نداشتیم، فرصت‌های رشد را دنبال کردیم. این بخش از دو بخش دیگر سخت‌تر بود.

کمی در مورد بخش «حفظ کردن» مشتری صحبت کنیم. می‌توانستید این بخش را از چارچوب رشد بیرون بگذارید، اما این کار را نکردید. چطور این اتفاق افتاد؟

یکی از چالش‌های سازمان‌های بزرگی مثل ما این است که چند کار را به‌طور همزمان و با موفقیت انجام دهیم. من آن را به فوتبالی که بچه‌ها بازی می‌کنند تشبیه می‌کنم: هر جا توپ می‌رود، همه به دنبالش می‌دوند. در بیشتر نقاط دنیا، چارچوب رشد کمک کرده با چنین غریزه‌ای بجنگیم. در آمریکا طرحی جسورانه را پیاده می‌کردیم که مستلزم کار کردن روی اهرم‌های متعددی بود و به خاطر همین، آن‌طور که باید به منوی صبحانه توجه زیادی نشان ندادیم. یعنی به اندازه کافی روی آن تبلیغ نکردیم و سال‌ها منوی جدیدی معرفی نکردیم. بنابراین، در دو سال گذشته، ترافیک مشتری در ساعت‌های صبحانه در بازار آمریکا منفی بوده است. پس متوجه شدیم در استراتژی‌مان باید بر بخش «حفظ» مشتری بیشتر تمرکز کنیم.

از حوزه‌های جدید صحبت کردید. ما متوجه شدیم اکنون سه شتاب‌دهنده رشد دارید: ارسال غذا، دیجیتال و تغییر مدل رستوران که این موارد را «تجربه آینده» (EOTF) می‌نامید. این شتاب‌دهنده‌ها چطور با چارچوب حفظ، بازیابی و تبدیل ارتباط پیدا می‌کنند؟

وقتی چارچوب رشد اولیه را تعیین کردیم، به‌عنوان تیم رهبری از خودمان پرسیدیم «آیا از جایی که الان هستیم رضایت داریم یا می‌خواهیم در مسیر رشد به جایگاه بالاتری برسیم؟» می‌دانستیم که بیشتر از اینها از ما برمی‌‌آید و بنابراین ایده‌هایی تولید کردیم که کمک می‌کرد به رشد بیشتری برسیم. برای اولویت‌بندی ایده‌ها، تصویر اولیه این بود که بدانیم چه چیزی در کوتاه‌ترین زمان بیشترین اثر را بر افراد دارد. این بررسی باعث شد به سه شتاب‌دهنده‌ای که گفتید، برسیم.

ارسال غذا یکی از آنها است. من و استیو ایستربروک به چند کشور سفر کردیم تا ببینیم آیا ارسال غذا می‌تواند یک فرصت رشد باشد یا نه. می‌خواستیم سریع‌تر از یک رویکرد معمولی برای مک‌دونالدز حرکت کنیم. بنابراین یک تیم با عملکرد سریع درست کردیم و برخی از بهترین استعدادها را از واحدهای کسب‌وکار مختلف و مناطق مختلف گرد هم آوردیم. از این تیم خواستیم وظایف روزانه خود را کنار بگذارند و به‌طور اختصاصی روی طرح ارسال غذا و اجرایی کردن آن در کوتاه‌ترین زمان ممکن، متمرکز شوند. ظرف سه یا چهار ماه «مک‌دلیوری» (McDelivery) راه افتاد که زمان بسیار کوتاهی بود.

برای اجرای این طرح، با Uber Eats در بیشتر بازارهایی که داشتیم، وارد مشارکت شدیم. چون این کسب‌وکار در کشورها تا حد زیادی جا افتاده بود و برای راه‌اندازی و رشد کسب‌وکار ارسال غذای ما، در بهترین موقعیت ممکن بود.

طرح EOTF بسیار سرمایه‌بر است. چگونه به این نتیجه رسیدید که این سرمایه‌گذاری ارزشش را دارد؟

یکی از مزیت‌های داشتن سیستم بزرگی مثل سیستم ما این است که به محض شروع اجرای بین‌المللی طرح EOTF، در کشورهایی مثل استرالیا و کانادا شاهد افزایش فروش حدود ۴ تا ۶ درصدی بودیم. بنابراین می‌دانستیم بازگشت سرمایه خوبی خواهیم داشت. امسال قرار است بیش از یک میلیارد دلار برای تغییر مدل رستوران‌ها در آمریکا هزینه کنیم. این کار قرار است یک اقدام فوری باشد، چون مشتریان مک‌دونالدز انتظار دارند «یکنواخت» باشیم. اگر وارد رستورانی شوید که مدلش تغییر کرده و سپس روز بعد به شعبه دیگری بروید که هنوز مثل سابق است، تجربه‌ای درهم و ناامیدکننده به‌عنوان یک مشتری خواهید داشت. البته تغییر مدل در آمریکا کمی زمانبر‌تر است، چون رستوران‌ها قدیمی‌تر هستند و کار بیشتری نیاز دارند.

به نظر می‌رسد شما شخصا به‌جای اینکه صرفا بر مسائل مالی متمرکز باشید، برای المان‌های مختلف استراتژی رشد زمان زیادی صرف می‌کنید. آیا وقتی مدیر مالی چنین شرکت بزرگ و رشد‌محوری می‌شوید، چنین چیزی اجتناب‌ناپذیر است؟

به‌عنوان یک مدیر مالی، یکی از بزرگ‌ترین چالش‌هایی که دارید این است که مشخص کنید کجا زمان صرف می‌کنید. همه بخشی از زمان شما را می‌خواهند؛ چه هیات‌مدیره باشد، چه مدیرعامل، چه کارمندان، چه فرانشیزها و چه تامین‌کننده‌ها. باید سعی کنید زمان‌تان را در جایی که می‌توانید بیشترین اثرگذاری را داشته باشید، صرف کنید. وقتی مدیر مالی شدم، در حال اجرای استراتژی تغییر بودیم و بنابراین زمان من صرف مشخص کردن ساختار هزینه‌ای و سرمایه‌ای درست و به عبارت دیگر، تحلیل‌های مالی عمیق می‌شد.

حالا که به رشد رسیدیم، بیشتر وقتم را صرف استراتژی، نوآوری، IT و فعالیت‌های دیجیتال می‌کنم. از این کار لذت می‌برم. افرادی که در امور مالی هستند، درست مثل هر کس دیگری می‌خواهند از وجه خلاقیت‌شان هم استفاده کنند. ما می‌خواهیم شرکای کسب‌وکار استراتژیک باشیم، نه اینکه فقط روی مسائل مالی کار کنیم.

یک مثال از زمانی که خودتان یا همکاران‌تان در بخش مالی از خلاقیت خود استفاده کرده‌اید و به استراتژی رشد کمک کرده‌اید، مطرح می‌کنید؟

ارسال غذا یک نمونه عالی است، چون مدل کسب‌وکار تازه‌ای برای ما بود. روش‌های معمول قبلی برای ارائه غذا همچنان وجود داشت، اما در روش ارسال غذا، مشتری باید هزینه ارسال غذا را پرداخت کند و کسی که این سرویس را می‌دهد، کمیسیون دریافت می‌کند. این یک روش جدید کسب درآمد بود و باید به فرانشیزهایمان هم یاد می‌دادیم درصد سود نباید به اندازه فروش در پیشخوان رستوران بالا باشد.

بنابراین، کارکنان مالی ما به مدل مالی مناسب برای ارسال غذا پی بردند و به این فکر افتادند که آیا مدل‌های دیگری هم هست که بتوانیم روی آنها کار کنیم؟ حس مشتری نسبت به هزینه ارسال چیست؟ اگر نسبت بین کمیسیون و هزینه ارسال را تغییر دهیم، آیا تفاوتی ایجاد می‌شود؟ و غیره.

شما یک سازمان مالی بزرگ را اداره می‌کنید. در کارکنان خود به دنبال چه ویژگی‌هایی هستید؟ فکر می‌کنید چه ویژگی‌هایی در موفقیت خود شما اهمیت داشته‌اند؟

من فکر می‌کنم مدیران و کارکنان مالی به مهارت‌های ارتباطی استثنایی نیاز دارند. این اولین چیزی نیست که کارکنان مالی باید داشته باشند، اما من همیشه سعی کرده‌ام سبک و پیام‌های ارتباطی خود را با گروه‌های مختلف سازگار کنم؛ چه هیات‌مدیره، چه تیم رهبری، چه کارمندان و چه فرانشیزها.

مدیران مالی باید بتوانند مفاهیم مالی را به کسانی که سررشته‌ای از مسائل مالی ندارند، توضیح دهند. باید بتوانید ایده‌های پیچیده را به سطحی برسانید که همه سرشان را به نشانه تایید تکان دهند و بگویند: «می‌دانم در مورد چه چیزی صحبت می‌کنی.» در یک سازمان بزرگ همه چیز این‌گونه پیش می‌رود.

به‌عنوان یک تیم مالی، یکی از مهم‌ترین نقش‌هایی که داریم این است که داده‌ها و حقایق را تولید کنیم، این داده‌ها را تحلیل کنیم، دیدگاه‌هایی ارائه کنیم تا داستانی بگوییم در مورد اینکه چه اتفاقی در حال رخ دادن است و چرا و سپس راه حل‌هایی برای کمک به رشد کسب‌وکار مطرح کنیم. من باید مطمئن شوم که اعضای تیم مالی روی این موضوع متمرکز هستند، چون این چیزها را در مدرسه کسب‌وکار یاد نمی‌گیرید.

چطور فهمیدید در ارتباطات خوب عمل می‌کنید؟ مجبور شدید این را یاد بگیرید؟ یا فکر می‌کنید ذاتی بود؟

اوزان: وقتی از کالج بیرون آمدم، در اولین شغلی که به دست آوردم مهارت‌های نوشتن را یاد گرفتم. مربی‌ای داشتم که در نوشتن خیلی قوی بود و به من یاد داد چطور ایده‌هایم را به شکلی منطقی و متفکرانه منتقل کنم، طوری که مردم راحت بفهمند منظورم چیست و اینکه آیا دارم یک ایمیل کوتاه می‌نویسم یا یک یادداشت بلند. توسعه مهارت‌ نوشتن به من کمک کرد سخنگوی بهتری هم باشم.

بعد از آن، مسیر شغلی‌ من در مک‌دونالدز چشم‌اندازهای مختلفی را پیش رویم قرار داد. این موضوع کمک کرد بتوانم بهتر باطیف گسترده‌ای از افراد ارتباط برقرارکنم. کارم را با ارائه گزارش‌های مالی شروع کردم و توانستم چشم‌انداز جهانی خوبی از کسب‌وکار در بعد شرکت به دست آورم. سپس فرصت کار کردن در سوئد برای من پیش آمد که به چشم‌انداز بین‌المللی رسیدم. چشم‌انداز جدید بعدی، کار کردن با فرانشیزها بود. دید آنها نسبت به کسب‌وکار کاملا با دیدی که دفاتر مرکزی شرکت‌ها دارند، فرق دارد. وقتی به آمریکا برگشتم، وارد رابطه با سرمایه‌گذاران شدم و چشم‌انداز سرمایه‌گذاری و تحلیلی به دست آوردم. به دست آوردن همه این چشم‌اندازهای متفاوت در شغل فعلی من بسیار ارزشمند بوده‌اند.

آیا زمان زیادی را صرف رسیدگی به مسائل کارمندان می‌کنید؟

قطعا همین‌طور است و این کاری است که از آن لذت می‌برم. بیشتر از آن چیزی که انتظار می‌رود، زمان صرف استخدام نیروی جدید، توسعه استعدادها و افزایش تعهد آنها می‌کنم. استعدادهای برتر کمیاب هستند و مزیت رقابتی ایجاد می‌کنند. در حال حاضر ما وسط جنگ استعدادها هستیم. خیلی از افرادی که سعی می‌کنیم استخدام کنیم، چندین پیشنهاد شغلی روی میز دارند. این موضوع فقط مربوط به کارهای اداری شرکت نیست، بلکه حتی در رستوران‌ها هم همین است. از آنجا که نرخ بیکاری در خیلی از کشورها پایین آمده، پیش‌بینی می‌کنم رقابت بر سر استعدادها و نیروی کار خوب، همچنان یک چالش جدی خواهد بود.

به‌عنوان سوال آخر، آینده مک‌دونالدز را چگونه پیش‌بینی می‌کنید؟ الان روی چه چیزهایی کار می‌کنید که بتواند این کسب‌وکار را به مرحله بعد ببرد؟

همچنان روی رستوران‌های موجود سرمایه‌گذاری مجدد می‌کنیم، چون هیچ‌ چیزی سودآورتر از رشد دادن فروش نیست. اما به این هم فکر می‌کنیم که فضا برای رستوران‌های جدید وجود دارد؛ حتی در بازارهایی مثل آمریکا، کانادا و فرانسه که اشباع شده‌اند.

تکنولوژی این روزها کمک زیادی به رشد ما کرده و انتظار دارم این روند ادامه داشته باشد. به دنبال این هستیم که بدانیم چطور از تکنولوژی استفاده کنیم تا تجربه مشتری را ارتقا دهیم و تجربه‌های جدید هم ایجاد کنیم. همچنین تکنولوژی‌هایی را کشف می‌کنیم که به ما در کاهش یا حذف وظایف تکراری کمک می‌کنند و مشاغل را جذاب‌تر می‌کنند. در مک‌دونالدز ما کنجکاوتر از هر زمان دیگری هستیم و پیش به سوی چابکی می‌رویم. این یعنی مشتریان، کارکنان و فرانشیزهای ما با کلی چیزهای جدید روبه‌رو خواهند شد.