استراتژیست، هر وقت این واژه را می‌شنوید، احتمالاً به یاد یک دانشمند پیر یا یک متخصص با سابقه مدیریتی بالا خواهید افتاد. متاسفانه تجربه من نشان می دهد، لغت استراتژیست در سازمان‌های ایرانی یا حتی در مسائلی مانند اداره کشور به خوبی جای نیفتاده است. تصور همه ما از استراتژیست، انسانی سرد و گرم چشیده […]
استراتژیست، هر وقت این واژه را می‌شنوید، احتمالاً به یاد یک دانشمند پیر یا یک متخصص با سابقه مدیریتی بالا خواهید افتاد. متاسفانه تجربه من نشان می دهد، لغت استراتژیست در سازمان‌های ایرانی یا حتی در مسائلی مانند اداره کشور به خوبی جای نیفتاده است.
تصور همه ما از استراتژیست، انسانی سرد و گرم چشیده است که به خوبی می تواند درباره استراتژی‌ها صحبت کند. گاهی نیز این تفکر آن قدر نهادینه شده است که مکمل این گزاره را نیز توجیه می کند. به عبارت دیگر، این گونه تصور می شود که هیچ فردی با تجربه کم یا سطوح سازمانی پایین نمی تواند در مسائل استراتژیک دخالت کند. اما این تفکر از کجا می آید.
در اکثر روش های برنامه‌ریزی استراتژیک سنتی مانند روش برایسون، دیوید و غیره ، تعریف استراتژیست در سازمان به این شکل آمده است که فردی است که سه وظیفه اصلی در سازمان یعنی ایجاد تعادل بین ثبات و تغییر، ایجاد حس تعلق اعضای سازمان به سازمان، هم چنین مدیریت نوآوری در سازمان را به عهده دارد. از طرفی نیز تعریف های متعدد دیگری نیز مانند این که استراتژیست ها مسئولیت شکست یا پیروزی سازمان را به عهده دارند.
یا این که استراتژیست فردی است که تصمیمات مهم استراتژیک می گیرد نیز مطرح شده است. در برخی از تعاریف نیز دقیقاً اشاره شده است که تیم مدیریت استراتژیک شامل افرادی مانند هیات مدیره شرکت یا مدیر عامل می شود. شاید این تعریف سنتی تا حدود یک دهه قبل به دلیل ماهیت با ثبات کسب و کارها، می توانست تعریفی قابل قبول باشد. اما امروزه، سند هایی که به عنوان سند راهبردی، چشم انداز یا سند برنامه‌ریزی استراتژیک توسط هم اندیشی همین استراتژیست‌ها تهیه می‌شد، کارایی خود را از دست دادند. به نحوی که صدای خود همین استراتژیست‌ها را درآورد.
در سال ۲۰۰۶ منکینز و استیل در مطالعه ای که در موسسه MIT Sloan Management Review با عنوان برنامه ریزی را رها کنید و تصمیم گیری را آغاز کنید انجام داده بودند، بیان نمودند که برنامه ریزی استراتژیک را به دلیل بی فایده بودن، باید رها کرد و به سراغ تصمیم گیری رفت. در سال ۲۰۰۷ نیز شرکت مشاوره مکنزی در نشریه خود گزارش داد که تنها ۴۵ درصد مدیران مشتری این موسسه از فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک رضایت داشته‌اند و فقط ۲۳ درصد از آن ها گفته‌اند که فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک منجر به اخذ تصمیمات کلیدی و مهم می‌شود.
دلایل زیادی برای ناکارآمدی فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک سنتی وجود دارد و تقریباً امروز، بیشتر دانشمندان این حوزه، استقرار نظام مدیریت استراتژیک را به عنوان راه حلی در مقابل برنامه‌ریزی استراتژیک توسط مدیران، افراد سطح بالای سازمانی و یا مشاوران و کارشناسان استراتژی می دانند. اما به دلیل این که از موضوع اصلی این مقاله دور نشویم، نقد فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک سنتی را در مقالات دیگری بیان می‌کنم. اما یکی از مهم‌ترین دلایل عدم موفقیت فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک که با موضوع این مقاله مرتبط است، متکی بودن این فرآیند به تصمیمات همین استراتژیست‌های سنتی بود.
بر اساس مقاله‌ای که گری همل در موسسه انتشاراتی هاروراد بیزنس ریویو با عنوان استراتژی به عنوان یک انقالاب در سال ۱۹۹۷منتشر کرده است، استخراج استراتژی بر اساس مدیران سطح بالای سازمانی به دلیل غیر عملیاتی بودن تفکر این سطح مدیریتی، برنامه ریزی استراتژیک را به برنامه‌ای منفعل و متکی به زمان تبدیل نموده است که همیشه از شناخت موقعیت های استراتژیک یک یا چند گام عقب تر می‌باشد. به عبارت دیگر موقعیت های استراتژیک در سطوح عملیاتی سازمان قابل شناسائی هستند و به دلیل تغییر مکرر محیط داخلی و خارجی سازمان در وضعیت فعلی کسب و کارها، مدیران سازمان قادر به استخراج استراتژی‌های پویا و غیر منفعل نیستند.
وی مطرح می کند انتظار استخراج استراتژی توسط مدیران، مشاوران و کارشناسان استراتژی بیرون از سازمان، مانند انتظار خلق مجسمه‌ای مانند مجسمه‌های میکلانژ از یک کارگر ساختمانی و با مصالح ساختمانی است. وی راه حل برطرف کردن این موضوع را دموکراتیک کردن برنامه‌ریزی استراتژیک می‌داند.
بنابر این در نگرش نوین، فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک جای خود را به فرآیند ایجاد سیستمی داده است که با بسترسازی شرایط زایش استراتژی و هم‌چنین شناسایی منابع زایش استراتژی زمینه‌ی جوانه زدن استراتژی‌ها از سطوح مختلف سازمانی را فراهم می‌سازد. در عوض، مدیران سطوح بالای سازمانی فقط به تصمیم گیری درباره‌ی استراتژی‌های زایش یافته در چارچوب این سیستم می پردازند.
با استقرار چنین سیستمی در سازمان‌ها، تعریف استراتژیست‌ها متفاوت می شود. در سیستم های نوین مدیریت استراتژیک، استراتژیست ها ممکن است در سطوح متفاوت سازمانی باشند. ممکن است حتی سابقه‌ای در حد سه ماه در کسب و کار داشته باشند. حتی ممکن است سمتی در حد کارگر خط تولید داشته باشند. در فرآیند استقرار نظام مدیریت استراتژیک در سازمان هایی با اندازه متوسط و بالاتر، در مرحله شناسایی استراتژی‌های ضمنی، باید تیم های استراتژیک یا تیم های Action Learning را شناسائی و تشکیل نمود. بر اساس این مفهوم، تعریف استراتژیست ها تغییر می یابد.
استراتژیست فردی خلاق و آگاه است که در حیطه‌ی کسب و کاری که در آن فعال است، می تواند فرصت های استراتژیک جدید مرتبط با مدل کسب و کار را شناسائی کند و موجب ارتقای مدل کسب و کار شود و یا مدل کسب و کار جدیدی خلق کند. به یک مثال عملی توجه کنید. وقتی پروژه تولید اولین نوع نرم افزار ماشین حساب گرافیکی شرکت اپل در سال ۱۹۹۳ لغو شد. رون آویزور و گرگ رابینز، دو کارمند عادی تازه استخدام شده که از این پروژه مطلع بودند، فقط درخواست دادند به برخی از امکانات این شرکت برای کار روی این پروژه، دسترسی داشته باشند.
آن ها در واقع یک فرصت استراتژیک جدید را شناسائی کرده بودند و یک تیم Action Learning تشکیل داده بودند و شرکت اپل نیز شرایط زایش استراتژی را از طریق سیستم مدیریت استراتژیک خود ایجاد کرده بود. این تیم شش ماه بدون حقوق روی نرم افزار مورد نظر کار کرد. اکنون این نرم افزار روی ده میلیون دستگاه نصب شده است و به عنوان یک مزیت رقابتی مهم در طرح کسب و کار شرکت اپل جای گرفته است. بنابر این تیم دو نفره کارمندان ساده این شرکت، یک استراتژی موثر در مدل کسب و کار را ایجاد کرده اند. پس استراتژیست هستند.
اما شاید از خود بپرسید پس آن مدیرانی که در تعریف روش های سنتی برنامه ریزی استراتژیک، استراتژیست نام گرفته بودند، چه نقشی دارند و اصولاً وظیفه ایجاد نظام مدیریت استراتژیک بر عهده چه کسی است. بر اساس تفکر نوین مدیریت استراتژیک، ایده های مدیران سطح بالای سازمانی یکی از منابع زایش استراتژی است. بنابر این آن ها هم در وهله اول استراتژیست هستند. اما اگر آن‌ها افرادی صاحب نظر در مورد مدل کسب و کار خود یا فردی خبره در صنعت خود باشند، نقش آن ها دانشمند استراتژی نیز هست.
دانشمند استراتژی (Strategy Scientist) استراتژیستی خبره است که نسبت به فرآیند توسعه مدل کسب و کار اشراف کامل دارد و حتی با ایده پردازی می تواند استراتژی خلق کند. اما کسی که سیستم مدیریت استراتژیک را در سازمان مستقر می کند، کسی است که به خوبی به فرآیند ایجاد سیستم در سازمان اشراف دارد و معمولاً با نام تحلیلگر استراتژی وظیفه ایجاد و نگهداری چنین سیستمی را به عهده دارد.
متاسفانه علی رغم مطرح شدن مفاهیم نوین مدیریت استراتژیک در بازه‌ی زمانی دهه‌ی اخیر در دنیا، هنوز این تفکر در ایران جای نیفتاده است. به شکلی که هر گاه شما از استراتژیست بودن خود در سنین پایین و یا با سوابق کم، صحبت به میان آورید. یا این که تبدیل شدن به یک استراتژیست را در آینده‌ی نزدیک به عنوان یک هدف مطرح کنید، شاید با برخوردی مواجه شوید که مفهوم آن غیر واقع نگر بودن و بلند پرواز بودن شماست. در حالی که بیش از یک دهه است که سازمان های پیشرو دنیا نه فقط با باز تعریف صحیح این نقش‌ها، بلکه با باور عمیق به آن ها در حال توسعه‌ی مرزهای مدل های کسب و کار نوین هستند و به خلق مزیت های رقابتی نوین می اندیشند.
